云海：既不做企划也不管面辅料更不管研发过程，那叫什么供应链管理？

供应链管理需要加强和提高是近7-8年以来几乎所有服装品牌公司，面辅料运营公司，成衣加工工厂以及相关的二次工艺加工，其它配套辅助工厂等都在强调和重申的话题，然而如何做到加强和提高？到底应该加强和提高哪些方面？什么样的水平和状况才能被叫做加强和提高了？始终每个人有每个人的理解，做法也各不相同，7-8年以来，相同时期相继而被甚嚣尘上的另外一个全新的概念“快速供应链”也同样被几乎所有纺织和服装人关注和崇拜，吵吵囔囔，乱成一团。

很显然，在纺织与服装领域这两个本来好好地应该具有划时代历史意义的非常美好的概念和模式被硬生生地打扮成了当前十分典型的“快餐”一样的小丑和怪胎。

首先供应链管理的概念被各种各样的断章取义和生吞活剥，完全忘记了既然被命名为“链”式的管理概念，那必须是很多很多环节与环节的链合体吧，但是我们放眼观看整个纺织与服装行业多少单一的环节和专业工作被人们错误地“放大招”被称之为供应链？本来只是简简单单搞仓储专业的，本来只是搞物流专业的，说白了就是一个搞快递运输的，他们也可以脸不红心不跳地说自己所从事的就是供应“链”管理的宏伟事业……

供应链管理，是一个管理的范畴，是把很多很多专业和环节链合在一起，通过排列组合的方式，或者串联改并联的方式将原先各自独立地，各自为政的各种专业和环节资源整合起来，融会贯通，各取所长，各取所需，减少专业与环节之间的损耗和风险，理顺与控制，在提高相关专业精准度的同时，提高环节与环节之间的沟通与融合，加强所有专业和环节在一起工作的整体“战斗力”。

或者，把原先的专业和环节本来一环扣一环，做完一环再做下一环的“串联式”流程与规则，通过合理的管理手段和方法，将所有环节和流程当中的某两个或者某多个流程与环节“并联化”，或者“半并联化”，从物理学概念的角度将产品供应的整体工作延续时间缩短，从而提高整体工作效率。

然而，我们在实际的供应链管理的工作当中我们不难看到不管是我们的服装品牌企业，还是面辅料管理公司，还是其它一些半成品或成品加工工厂，现在所谓加强和提高供应链管理的方法和手段主要有以下两种：

一种是掩耳盗铃式的“外包”模式

通常来说一盘货品从商品企划开始，到设计研发，面辅料研发，产品风险评估，到工艺技术管理，成本管理，供应商引入与考核管理，大货面辅料采购，半成品和成品生产，品质过程控制，品质终极审核，仓储与物流，财务结算与付款等等，这是一个繁琐而漫长的过程，我们所谓的供应链管理，其实就是通过一定的管理工具和管理手段，对整个产品供应的环节与过程进行监督和控制，我们说只有可见的，在自己手上的，才是有可能被管理与监控的。

但是我们大量的环节与过程都被“外包”出去了，因为大家为了加快速度啊，没有商品企划，没有设计研发，大家重新创造了一个非常专业的工作岗位叫做“买手”，事先不做市场调研，事先不做过往销售数据分析，事先不做开发和生产计划，每次事到临头了要求设计师和买手到满市场上去“淘”，把“适合”自己的产品拿（买）回来【真的是否适合谁也不知道】，然后通过所谓的“快速供应链”去复制与粘贴，忽略对整个开发的过程跟踪与记录，忽略对大货面辅料的管理与控制，忽略对实际大货生产和制作过程监督与规范，忽略对面辅料，半成品和成品生产过程中的品质控制与管理。

最后大家都只有一个唯一目的，那就是如何尽量快速地搞到自己所想要的货品，而至于供应链管理，根本不对商品企划做研究和管理，根本不对面辅料开发和利用过程做管理，派1-2个QC人员到无数的成衣加工厂去跟办跟货，QC人员每天绝大部分时间都是奔波在路上，而真正在制造工厂查货和控制货品质量的动作做得少之又少，这叫什么供应链管理？

二种是自欺欺人式的“强压”模式

例如本来某一种面料的生产过程需要备胚，松布，过水，脱浆，浸染，烘干，定型，检测与检验，打卷包装等常规工艺过程，但是大家为了非常快速地生产和交货，往往会省略掉其中的某一个或者几个工艺处理环节，往往被迫匆匆完成并交货，这样的结果肯定是得不到质量合格的面料的。而更有甚者大家为了减少备料带来的时间和面料库存风险，经常大量采用各种市场现货面料的采购与使用方式，而这些现货面料基本上都是供应商很早就生产好库存在那里等着你去选购的，以现在的行业现状来看，绝大多数现货面料质量都是不靠谱和没有保障的。

而在半成品和成品的制造生产过程中，本来某些产品和工艺是必须要经过充分的时间和节奏才能完成有品质保证和合格的产品的，但是我们经常会要求制造工厂加班加点，通宵达旦地赶货，同样是在当前依靠人工操作占绝大部分比例的纺织和服装行业当中，无休止地加班加点和繁重的工作环境和氛围，只会慢慢破坏和冲击所有实操工人的工作耐性和心态，在这种环境状况下生产出来的产品质量以及日积月累造成大家工作效率的低下和缓慢。

这样的供应链管理操作方式和手法，哪里还能够被叫做供应链管理呢？

供应链管理水平的加强和提高，首当其中的任务必须是整体组织架构的调整和明确，供应链的各个环节和过程的工作都是分开单独的各种专业和技术的分工，无论是商品企划，还是设计研发，面辅料，工艺技术，生产，品控，仓储，物流等等，都是各种专业岗位的职责和任务，专业的人做专业的事情，而不是将不专业的人放在了需要专业技能支持和利用的岗位。

同时按照人才的特点不同，搞清楚什么人是管理型人才，什么人是专业人才，千万不可以混淆使用，错误地把专业性人才摆放在管理型岗位上，或者寄希望于管理型人才去做一些专业性工作，这种本末倒置的人才使用观其实是大错特错的做法。

接下来我们说所谓供应链管理，我们必须尽可能地借助于各种管理工具来协助我们对整个供应链各个环节具体细节进行数字上的跟踪与统计，不可以再像以前传统靠拍脑袋的方式来对供应链这么繁琐和漫长的过程进行粗放式的“管理”，其实那是没有任何管理效果的。

数字化和信息化才是各个供应链环节最终实现体系化，标准化，规范化的前提与基础，而只有体系化，标准化之后的供应链，才有可能最终实现可视化和柔性化。

我们说如果你看都看不见，了解都不了解，你如何做到可控？而既然你都不可控，你又凭什么可以做到柔性化？

归根到底，如果你的供应链管理没有做到如下四个方面的细节与管控，而把希望寄托在其它第三方的身上，你的供应链管理一定是虚有其表的，也可以说你们根本是没有做到真正的供应链管理，就更不必说加强和提高了。

1，商品企划管理

2，设计研发管理

3，面辅料的管理

4，生产过程管理

而我们的供应链管理系统，也必须包括以上四个方面的管理内容，否则那也不能被叫做是供应链管理系统。