供应链如何做研发协同（上）-研发试产

研发试产管理

要说试产，首先就要明确是有多种层级的试产，有些是系统产品，有些是模块，也有些是单板，也有些是为了样品测试，不同的试产层级。另一个需要明确的是试产和生产本身就一样，从商务模式上来说，就有自制、委外、TK三种模式。

说到试产，就得回到试产的流程，如果只是试产本身的流程，那就很简单，更重要的还是要回到全流程的角度来看，所谓全流程无非就是三条主线，第一条是物料获取、存储，第二条是物料快速配送与生产，第三条善后的Return、盘点等工作。

1.     试产特点

天底下的采购流程无非都是PR-PO-进料，这就是基本的作业流程，看起来很简单，实际上执行过程中缺差别特别大，要理解这个点，首先就要理解试产物料BOM和量产物料BOM有什么区别。

试产物料需求特点：1，数量小、种类多，种类多就是横跨结构件、电子料、3PP多种类型；2，作业周期短；3，层级多、批次多，就是为了一个试产需求，可能发生多种层级的动作，且反反复复。

试产BOM特点：1，先有核心料再有其他料；2物料变更特别多、特别快。

试产物料从请购到获得类型：1，正常的采购请购；2，有较多的自带料；3，PO有收费和免费订单，对应到的可能是同一个供应商或新增供应商。

试产运作特点：1，涉及组织多，责任未必足够明确；2，有动作未必能够充分执行

针对以上特点，从结果看，经常发生错误的是：试产物料不齐套，不齐套的原因有要么没有请购到，要么就是请购到了之后找不到物料，要么就是之前物料足够而试产时物料不够；试产物料错料，试产中停机找料；试产物料账实一致性很糟糕，盘点-调账的死循环中绕来绕去。

2.     试产解决办法

        2.1 需求流与交付流一致化

第一个要解决掉的还是业务流混乱的问题，从PR-PO-入库过程要进行归集管理。一个比较好的办法是这一条流都带上对应的标志性符号，并且建立对应的业务规则，从而保障从PR-PO-入库能够顺畅。

如果带上标志，表示请购需要快速执行且应该有快速通道，另外就是入库就可以进入到对应的物料进入到对应的库存区，为下一步的处理动作带来了极大的方便。

        2.2  请购手段多样化支撑

要能够支撑研发多个层次的需求，也就是可能是整机、模块、单板、物料等方面的具体需求，允许研发有多种选择方式。在实现手段上面就要有对应的IT支撑，比如发起整机需求，那么对应到物料层就得有对应BOM，那如果BOM一致在变化，那么就要有对应的BOM版本管理功能，也就是说能够支撑过程中的多个BOM版本的请购，同时不能重叠。对于不能重叠，无非就是明确两个版本之间的区别，只要有两个版本，在产品PR之前进行运算是可以实现的。这个方面我们看到成熟的企业与非成熟企业差别比较大。实在不行就靠人吧，把版本数据及对应ERP核心数据同步出来，只要PR不合并，人为控制，也是可以算出来的，就是要对ERP的数据接口以及EXCEL表格本身能力比较强大一些。

        2.3 支撑MC进行调拨和管控

研发TTM是最重要的事情，所以没有人从本质上来说会反对快速，但常常存在的问题是MC其实无法判断这部分需求管理。

所谓需求管理并不是做一个简单的时间比对就可以完成的，其实至少还要考虑需求可视化、最小包装量、需求锁定。对于大型企业来说，这个不是个事情，因为体量很大，研发料职能算个很小的事情。对于小企业而言，那就影响很大，因为试产和量产的消耗量都差不多。

要实现上述需求，那么第一个就是在计划系统中要实现物料消耗判断，甚至能够反查到整机需求源，从而能够更准确判断优先级。第二个就是要有很好的柔性插单后的缺料报表和What-if功能。

从调拨的角度上看，不能仅仅考虑实际消耗量，而是要考虑到实际的SNP，否则就会出现量产与试产物料打架，那么就需要提前维护好SNP。

有锁定的能力，所为锁定无非就是系统中冻结住这些需求，从而确保WMS中无法对这部分需求实现任何多余动作，当然前提是有对应的操作规则。

        2.4 备料准备

研发试产物料备料要更快一些，优先级也要更高一些，备料时间不能超过3小时，但往往做不到。为了做到这个事情，有很多种办法可以实现，比如增加一个待发区，把物料从库存区移库到待发区，每个待发区设定一个托盘号形成一个DO，可以看每个DO的需求是否得到了满足，如果DO齐套，那么物料也就完成齐套。要想做得更好，无非就是增加更多的料架管理手段即可。这个本质上来说就是个库房管理的基本动作，只要有最基本的WMS能力，都可以做到。

        2.5 所有物料入库

研发料也需要入库，不入库就所有到货情况变得消失了，所以要进行入库管理。不管是正常入库PO还是免费订单，都进行入库操作。当然也允许自带料上线，但比重要小。

        2.6 采购渠道多样化及虚拟代码

研发物料就要从研发渠道购买，这样才能确保快速，所以很多时候会出现现货采购，那么这个地方就会出现之前聊到的代码问题，即使有代码，那也只是有这个物料的初级代码，而对应的供应商属性就为非量产供应商。电子料属于标准件，所以只需要做到供应商切换就可以了，而结构件本质上来说就是不同供应商就不是同一个物料，为了完成交易，那么就必须做到批次管理。如果要精准，那么就要从工单-料单-出库几个环节都做到版本管理和批次管理，否则也是时效的。

在允许的情况下，可以针对研发批量性物料做个虚拟代码，只是为了走账，可以大幅度减少Sourcing工作量，如果在条件不允许的情况下，那就该怎么弄就怎么弄吧，实在不行就多加个人，因为实在太繁琐了。

        2.7 试产前齐套核算

这个就是前面说到的，研发版本太多，直到试产前都要开战对应的齐套核算能力，这个地方要提高效率，最好的办法就是通过版本号管理，然后进行运算看齐套。可以依赖计划系统，也可以依赖手工系统，这个本身并不复杂，尤其是数据量不大的情况下。

        2.8 生产工艺维护

这个环节比较失控，基于工作经验，可以把物料环节和工艺环节剥离，毕竟物料环节这些信息都还不明确，可以做到试产前工艺文件准备这个流程中。从而确保流程具备可操作性，好用，有用。

        2.9 试产责任主体

试产物料齐套的责任主体还是在于MC或者试产计划，其实如果前面的工具做的好，谁做都是小事情，怕就在于工具做不到位，导致工作量巨大且责任风险巨大。

试产的技术责任主体是研发，研发组织对应的试产团队，常有试产预备会等提前沟通，到了试产期间，就可以直接开战这项工作。

3.     硬实力

不管规则设计有多少，最终这事要落地还是要有硬实力，没有硬实力，这事就很难支撑。

1）  技术-研发物料就是要快，要么就是采购面向研发能力很强，可以引导采用资源库的物料，要么能够与供方快速沟通并找到想要的东西

2）  资源-研发物料要快，就得有快速通道，说白了就得有灵活的现货、平台、挺你的供应商，渠道要多和好，外协生产能够协调优先级还不哭不闹地把事情给办了

3）  利润-还是得有批量的东西支撑合作方的正常利润获取

4）  能力-得有硬件、软件、专业能力去影响人、培养人，要不一个问题总是转几圈也没有结论，永远停留在研讨阶段

4.     试产的高端诉求案例

就不具体贴图了，也不做详细解释，其实核心的事项和上述描述基本一致，但是增加了一些高端需求。第一个就是全程可视化管控，第二个就是全程统筹，第三个就是周期管理。就这个事情和研发的老专家聊了一下，其实研发的最主要需求还是在于透明，并不是想一味地压迫供应链。要实现这两个核心诉求，做到上述的基本工具及操作管理，这个过程就能够实现的。

5.     经验分享

研发试产流程可以把供应链的核心问题尖锐化，因为他把所有的过程要求在更短的时间、更完整的运算逻辑下去考虑。从研发试产去实现根本性的业务整改是根本途径。反过来也可以认为，研发试产做不好的企业，供应链也还没有上升到一个规范性的程度。