弹性供应链是怎么做到的

什么是供应弹性？

有人希望你像个蹦蹦球一样的弹，需求增长10-20-30%，甚至让你弹300%，这个大小主要还是取决于公司规模大小，体量1000亿以上，弹10-20%；体量50亿以上，弹性30-40%已经很厉害了，规模5亿，得弹200%-300%。这里特别需要强调的是单个产品的弹性，并不是所有的跨产品系列的SKU的集合。也就是说一方面允许需求一定程度的不准，同时要求供应要有保障。弹性供应链是主计划最在意的事情，也是其本职工作之一。

供应弹性模型与实践落地

相信到此刻为止，会有人对弹性有不同的观点和看法，多年前接触Gartner的过程中，有一个比较好的供应弹性模型，从逻辑上是把供应链弹性说的比较清楚的。这个好处是很全面，坏处吧也是太全面而难以抓重点。

模型比较晦涩并难以理解，概括起来就是取决于软硬件，软件就是供应链的业务风险管理、供应链的多级可视化、供应链的响应要求；硬件就是资源投入，包括网络设计、供应商战略关系、供应商的备货与响应的硬要求、供应商的备份量、生产基地数量、生产产能利用率等。从软件、硬件的角度看完之后，我们其实也是可以发现供应链弹性的业务层次，从理论以及实践的角度看，供应链的弹性就分为了战略层、战术层、执行层，各个层次的时间展望期不大一样，一般来说2-5年的是战略、1Q-2年的是战术、1Q以内的是执行，再次把之前的时间节奏分享出来。这些事情落地最重要体现在具体的操作活动中，否则供应弹性也就是一个说法而已。

战略层的弹性要素就有：你预计未来的市场容量以及围绕这个市场容量做得准备，这些准备就有：1）你希望未来的产能大概是多少，我们利用率做到多少，从精益生产的角度上看，这个是要充分应用的，但是从弹性和响应的角度看，超过80%其实就是危险的；2）到底是希望in-house还是Out-source，这应该是个策略，inhouse就要考虑整体上到底要几个基地，比如有些产品生产线往往因为设备、设施的原因，没有柔性，只能在一个基地做；Outsource涉及到的就是你要保证什么关系，比如最近我就看到公司策略相对比较清楚的情况下做了大量的投资整合，确保未来2-3年能够适应急速增长的诉求；3）供应商的备份数量，这个到底是多还是少好，争论三天三夜也没有意义，最重要的是要匹配自己的情况，正常来说还是要多备份，这里最重要的一个参数就是Switch的时间窗，有些Switch的时间窗特别长，有点比较短，要做到心里有素。比如模具得1年、方案级物料得准备半年以上甚至1年、外购件这个基本没有一个准数，外购件得看看自己正常的开发周期，我们曾经的经验是不要相信你的开发工程师所给你做的100%乐观信息，忽略他，正常来说他以前要打样三次，每次一个月，这次也基本不会例外，在这种情况下，你需要多备份；4）供应网络、交付模式是所有计划和交付的基础，这些都是提前好几年储备的，比如到底有几个节点，每个节点背多少，有些公司节点多、范围广、产品标准化程度高，他们能够做到快速响应市场需求，而反过来就很难。

战术层就是你要求供应商提升多少产能、生产线目前产能通过加人、加设备能够提高多少、我们要求供应商备货比PO多20-30%、VMI、一些市场波动性的需求我们能不能提前储备或则对冲，具体什么形式不重要，重要的是采取措施确保供货。

执行层要做的就是快速按照预定策略履行，不管是二供、还是交付、还是催货、供应可视化以及风险可视化就是实现执行层能够快速响应和变动的基础。在执行层面，要实现响应，1）首先数据是可视化的，你要准确知道有多少的资源可以用，哪些资源是有GAP的；2）数据是有应用的，你要很清楚ATP、CTP能力，只有清楚这个能力，才能运算当前的GAP，清楚了GAP才能要求供应商、工厂按照我们既定的战略、战术要求去执行。

对于所有这些事情，风险管理是所有业务的基础，风险管理绝不是这个灾害、那个重大事故，而是具体发生在业务流中的风险，只有把这部分风险识别并应用到供应链流程中，我们才可能应对。这些活动点就包括IPD中的供应商数量、备选方案、也包括S&OP中各个节点会议中的内容。弹性之所以难，是因为这些弹性所需要的点分布在运营体系的各个环节，导致你并不能快速识别到、应用到并解决到，大家都有一个粗糙的心，就是心大，从而导致一个不起眼的小问题变成了一个重大影响的大问题。

如何做短期的供应弹性

上述的弹性垫涉及到不同的时间周期，我还是更愿意相信人是短视的，短期的也是最着急的，弹性中的最短期行为始终是最值得注意的。那么当战略、战术层不具备系统性方式方法的时候，执行层来弥补，执行层就要由主计划发起并针对每一个产品进行详细的设计和审视，经过审视后再推动风险解决，从而确保弹性。当然，短期行为通常都是比较难以弥补长期行为的，毕竟挖了个大坑，需要很长时间劳民伤财的赶回来。

1. 首先会对整个机型和产品由深入的认知，明确其产品、部件、物料在技术和质量层面的风险，包括承认与未承认等

2. 所有的柔性都是钱垫出来的，没有无缘无故的柔性，首先要有明确的柔性目标，这个就要适配到具体的公司规模和业务场景，然后就是要很明确的花钱并达到目标

3. 核对时间节点及其Due Time的风险

4. 核对为了适应弹性需要的备货数量，这里的每一个层级物料都需要明确的备货数量，直到二级物料

5. 核对哪些供应商会存在哪些点的具体不支撑，把供应商的诉求和痛点抓出来，然后分头把工作分配到人，逐个落地

6. 最后就是根据几套预案做出成本分析，提前1周/2周/4周/8周弹性要求200%的具体成本投入和风险，这就是把CTS与SLA关联起来