供应网络

在全球大型汽车零部件公司—加力可公司的日常工作中，Peter是如何管理他的供应网络的呢？下面我们聊一聊。

顾名思义，供应网络就像一张大网一样是由点和线组成的。

客户、配送仓库、工厂、供应商就是网上的“点”，他们之间的实物流动就是网“线”，点和线即构成了我们供应链意义上的网络。

例如：加力可公司在酝酿开发新品A时，供应链规划人员就同步跟进了，根据各种测算、评估，最终决定：新品A在西北和华东2生产基地生产，西北、西南所有配送点均有西北生产基地供应，东北、华北、华东、华南所有配送点均由华东生产基地供应。

日常工作中，我们需回答在什么地方建厂？什么地方建配送仓库？每个产品在哪个工厂生产？每个客户、配送仓库的每个产品应该从哪个工厂发货最优？等等，这些都是供应链网络优化需要回答的问题。

只有对供应链网络规划好了，供应链一线操作才会顺畅。

供应网络的优化须遵循：

*全局优才是真的优；

*生产、配送、库存、服务、税收等综合因素评估，总体较优；

*避免交叉发运；

*工厂和配送仓库不是越多越好，须综合成本（时间&运费&仓储费）和服务（时间&缺货）；

*在综合运输成本和响应时间后，产品尽量集中生产；

*库存的保管职责须分开，但销售指责须集中。

很多企业对供应链网络的优化原则缺乏理解和全局考量，一般来说主要有2大误解：

1.用经验拍脑袋进行网络设计。比如，为了加快订单响应速度而多设仓库、靠近客户设仓库；为了一个点的业务难题，就用建立仓库这个既增加成本，又带来供应网络复杂度的手段来解决。

2.迷信数据分析。找来一帮理论专家，收齐历年销售数据、往测算模型上一放，把结果输出后就兴高采烈干起来。殊不知干巴巴的数据不能反映真实场景，这样的优化即使迫于长官压力上马了，随着实际工作的深入，往往也不得不“复辟”。

在实际组织架构中，建议供应链中一定要有一组人，即使是兼职，定期检讨供应网络，不断适应新形势、持之以恒的优化供应网络。相信坚持下来，您不但会节省人力，供应链各项绩效也会大幅提升！

计划老兵：深耕供应链计划多年，勇于实践、勤于总结、乐于分享。欢迎留言交流；

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