一个计划周期介绍

加力可公司的计划体系是当前较为流行的一种做法：

一个月做一次完整的产品、策略规划，每周从需求收集到一致的发货计划运行一次。

下面我们按步骤介绍一下他们是怎么做的：

1. 产品和策略规划制定、产能确定：

在月底前，供应链计划人员就需要跟市场、销售部门明确正常销售的产品清单，并根据未来销售计划、产能分布等情况做好产品分工厂规划；

对每个基地的每个产品进行分类，需要明确合适的供应策略、库存策略；

计划模板是这个阶段最为重要的输出内容。

同时，作为各个生产基地的生管部，也要对产能、定额、合格率等各种产能指标进行更新、输入。

2. 需求计划确定：

每周二中午前，需求计划团队根据在手未发订单、大客户传递过来的需求、其他发货计划等，制定出一版无约束的需求计划，并通过既定的转化逻辑，输出基于各个生产基地的无约束的发货计划。

3. 需求计划讨论、调整、确定：

无约束的发货计划，需要从整体需求规模、重点产品的需求变化等筛出需求比较异常的产品，并与销售等人员对其进行讨论、调整，最终形成一版确定的发货计划。

4. 生产计划编制：

发货计划确定后，传递至工厂，工厂计划人员就可以根据发货计划、在手库存、不同产品的生产策略库存策略，以及车间排班等情况，编制出初步的生产计划，生产计划+期初库存即为供应计划。

5. 供应计划讨论、调整、确定：

生管部编制的供应计划，仅仅代表生产基地的一面，往往从全局角度存在较大的优化空间。

例如生产批量、换型次数的PK，其他生产基地产能资源的整合等，都需要引入一起考量，最终形成一版既能最大化满足需求，又能很好的控制库存风险的生产计划。

6. 一致的发货计划：

供应端的方案一旦确定，将确定的供应计划和之前确定的发货计划相比较，通过既定的客户、订单优先级，就很容易运算出来每张订单、每个客户需求的预计交货期。

对于可以提前发运的订单，客户能否接受？

对于预计延期的订单，客户是否会受影响？

在这个阶段需要分别沟通、确认、反馈，最终形成公司层面一致的发货计划。

以上，以比较通行的计划体系为例，介绍了一个完整计划周期的主要工作。在实际工作中，紧急插单、生产中断、采购异常、大客户需求调整等各种变化会穿插在每个计划周期中，如何抓住主线、兼顾日常变化，风平浪静的从一个计划循环走向下一个计划循环，是考验一线计划人员水平的具体表现。

如您是计划链条上的一个关键环节，并且很少出现紧急状况，那么恭喜您，您一定是一个身怀绝技的计划人员。