“多、快、好、省”—浅谈标准产品型物流企业如何应对惨烈的价格战

相信很多人都有和我类似的购物经历：某天，家里的牛奶喝完了，准备买两箱，说实话，市场上那几个主流牛奶品牌没觉得有太大区别，所以我就开始比较价格，这时家里人说，离家不远的超市牛奶在做促销，一箱XX牛奶才46元，我看了一下网上的打折价格也是46元，还送货上门，于是毫不犹豫的在网上下单。

在这个例子当中，大家能够看到，对于“牛奶”这种高度竞争的标准商品，我们在购买过程中关注点会集中到两个：1、价格；2、得到这个产品的便利程度。这也是在商品丰富度及同质化程度大大提高之后，“超市”为什么能够战胜“柜台”？“电商”为什么能够异军突起的关键因素。而且，在“牛奶”这种标准产品的销售过程中，企业与客户之间是一种“交易式”销售关系，在这种销售关系下，客户已经清楚地知道他需要什么，对于销售人员的需求非常少，甚至根本就不需要销售人员的参与。

牛奶是这样，我们的标准物流产品何尝不是如此，拿“快递”产品来看，其价格竞争的惨烈程度有目共睹。下面，我们先从“卖方（物流企业）”和“买方（客户）”的角度来看看这种价格战的成因。

首先，我们引入Richardson咨询提出的“差异化价值模型”（图1-1），在这个模型当中，我们通过“独特性”和“客户价值”两个维度来看我们的“快递”产品，从卖方（物流企业）的角度来看，它显然要归入“商品化”象限，产品特点是：对于客户的价值很大，但是独特性不够，可替代性较强。

我们再通过另外一个模型（如图1-2）看看客户会分别如何对待这四个象限中的产品或服务：

从以上两个模型可以看出来，“快递”这种服务对于客户的价值很大，是客户供应链当中必备的一环，但由于市场的竞争及产品日趋同质化，对于快递服务，客户在采购过程中所采取的态度就是“鼓励竞争，触发价格战”，如此，客户的自身利益才能够最大化。而作为乙方的物流企业，不可避免的陷入了旷日持久的价格战。

那么，有什么样的办法能够在一定程度上摆脱“价格战”的泥潭呢？我们从“多、快、好、省”四个方面来探讨。

一、为了更好地理解，我们先来看看“好”，它指的是：通过提供增值服务让自己的产品在客户眼中更好，以降低竞争程度并获得价格溢价或更大的销售量。把自己的产品由“商品化”（图1-1第四象限）上升为“差异化”（图1-1第一象限），这可能是大多数物流企业期望做出的选择，比如菜鸟、申通等快递公司近期加强的“送货上门”服务，中通前两年大力推动的“星火燎原计划”等等。

但是，我们会发现，这种增值服务往往带来的是企业成本的大幅上升，在这个过程当中卖方并没有在创造价值，而是在转移价值，也就是把卖方的利润向买方转移，在这种情况下，只有卖方能够收回来的价值大于转移过去的价值，这才能算是真的“好”！

当然，在这里绝对不是唱衰一个物流公司通过提供增值服务获得差异化能力，相反，我们认为，如果一个公司能够真正创造出自身和客户能够共享的价值，那是摆脱价格战泥潭最好的办法。例如，有些快递公司开展的医院“代煎中药寄递”业务，这就是在精准把握客户痛点的基础上为物流企业、医院、患者三方创造了价值，而一旦这家快递公司进驻此医院，后来竞争者就很难再打进来。

因此，如果我们想做到“好”，一方面要扎根于客户需求去创造价值，另一方面，在行动之前，一定要做好充分的准备，尽可能的通过量化确保我们获得的价值大于我们的投入，否则，结果可能就是从一个价格战的“坑”跳进另外一个价格战的“坑”。

我们上面说过，客户对于标准产品的需求最后会归结于两点：1、价格；2、得到这个产品的便利度。我们下面来看看在这个“便利度”方面有没有哪些东西可以做。

二、“多”，拓宽业务来源渠道。在IBM销售个人电脑的鼎盛时期有5000名销售人员，低成本电脑面世后，IBM看到马上要来临的价格战，迅速做出反应，先后开设了包括代理商、经销商、直邮、电销、网上销售等18个销售渠道。这些高效且成本相对较低的销售渠道确保了IBM的市场份额及利润率，直到其主动放弃个人电脑业务。作为一家物流公司，我们是否也能够在“面对面销售”这个渠道之外，不断扩大和加强其他渠道的获客能力，比如，通过官网、小程序、线上广告、电销等等，这些渠道对于标准化产品来说不仅成本更低、效率更高，而且很多中小型客户恰恰更喜欢这种便捷的方式。

三、“快”，提升产品获客效率。就像文章最开始讲到的“牛奶”的案例一样，很多人会因为需要自己提上楼不愿意选择线下门店，对于一个B端客户来说，他会因为自己的分公司不能和母公司共享同一份快递合同带来的不便而不选择你这家公司，所以，怎样通过技术的提升、流程的简化让客户最便利的获得服务是我们提升获客的关键一环，当然，“快”的同时也要关注获客质量、控制风险，不能“萝卜快了不洗泥”，让自己背了一堆的应收烂账。

四、“省”，调整销售队伍结构，削减面对面销售成本。还是拿“牛奶”来说事，如果你去超市买一箱牛奶，一个店员跑过来不停地说牛奶能给身体带来的好处，你是不是会觉得很烦？同样，对于物流行业标准产品来说，我们很多时候在不需要“面对面销售”的时候使用了这种昂贵的获客方式。

所以，根据80:20原则，我们要对客户进行分层，对于部分大客户我们要采用面对面的销售方式，剩下的客户还是采用其他低成本获客和维护方式吧！在这里，有的销售管理者会提出不同的意见：“不常和客户见面怎么能维护好客户关系呢？”实际上，你仔细想想，很多客户是不是每次见销售三句话不离价格？如果客户的最终诉求是价格，那么让销售多跑几趟客户无非是徒增成本而已。我们要在这种成本和多出的那一点销售额之间做出合理的选择。另外，我们还需要关注销售的精力有没有“错配”，如果一个销售把精力大多都花在售后问题解决上，那才是莫大的成本浪费。

对于一个物流企业来说，不论你是一家快递公司、货代公司、专线公司、甚至班轮航运公司等等，标准产品的“价格战”始终会是挥之不去的梦魇，但它又是我们必然要面对的市场发展趋势，物流行业如此，各行各业均是如此。那么，如何借鉴国内外其他行业已有的经验，通过自身的不断调整来适应并破局，是每一个企业管理者必须面对的挑战，谨希望文中所提到的“多、快、好、省”能够给大家带来些许思考。