2019，合同物流何去何从

     2019年，会是寒冬的继续，还是能迎来久违的春暖？罗胖的跨年演讲已经在朋友圈肆虐，物流知库董大的2019年预测也引来一众豪杰指点江山，激扬文字。趁着窗外冬日难得的暖阳，也聊聊老本行合同物流的何去何从。

     先简单科普一下，什么叫合同物流。用一纸合约，把物流服务商和物流需求方在一定时间段绑定起来，提供规定的物流服务，此乃合同物流。但如果按这个概念，合同物流的范围会被无限扩大；另外，不同企业，相同的服务项目称呼会不一样。我更倾向于把合同物流定义为：针对某中、大型客户，物流服务商通过整合资源，优化方案，为客户提供综合、先进的一体化服务，以满足客户在物流供应链方面的需求。

     2018年末，DHL supply chain（中国区）被顺丰收购，算是合同物流届一大爆炸新闻。DHL supply chain是全球合同物流的王者之一，其中国区的合同物流业务也是相当巨大。此次中国区业务被顺丰收购，在行业内一石激起千层浪。总体归结为以下几种论调：1，外企衰退论、2，大鱼吃小鱼论、3，跨界威胁论。于我看来，没有那么纷繁复杂，行业的发展，不外乎就是资本驱动和价值驱动。

     资本是个好东西，地球人都知道。资本可以改变人的出行方式，前有滴滴大战快滴，后有膜拜对决ofo；资本可以改变人的支付习惯，支付宝和微信支付横空出世，替代了好一部分现钞的流通。资本，正在改变物流、改变合同物流。

     资本，加速物流企业网络布局。合同物流企业，往往只在主要枢纽城市、主要运输线路进行布局。后续要再扩大网络，会反复测算，小心谨慎，把持续盈利放在首要位置。资本的进入，改变了这个游戏规则。大手一挥，遍地开花。先烧钱获客，占领市场，再考虑盈利。物流网络的扩大及完善，对于合同物流的服务输出、时效甚至局部成本的优化，起到了一定的作用。

     资本，推动物流自动化、智能化的发展。多年前，看到亚马逊的故事，发射自家的卫星进行定位导航，各种黑科技的应用，斥巨资收购Kiva机器人项目，简直惊为天人。随着资金的青睐，国内的物流自动化、智能化开始慢慢发展，AS/RS、WMS、TMS、自动分拨系统、智能仓储机器人等开始破茧成蝶。物流自动化、智能化已经成为了资本市场讲故事的主要元素。有朋友告知，他们公司今年双十一期间出货总量超七位数，其中有自动化的仓库，也有全人工操作的仓库；计算下来小米+步枪的人工操作效率还是小胜自动化仓库的效率。随着劳动人口获得成本及劳动力使用成本的不断上升，自动化、智能化肯定是大势所趋。分析清楚应用场景，选择好适配的自动化、智能化物流设备，勇于做先驱，但小心别做了先烈。

     资本，加速行业洗牌。顺丰的老板曾多次对外宣称不会推动公司上市。但，丁酉年杏月，顺丰借壳鼎泰新材，登录大A股。王老板不惜打破自己的诺言，意欲何为？皆因追兵越来越近，护城河越来越小。上市后的顺丰，才有了资本和阿里进行神仙大战，才能收购DHL supply chain（中国区）。市场寒冬，经营状况不良的、服务产品落后、财务状况不健康的合同物流企业，会被淘汰出局。获得资本支持的合同物流企业，会趁机占领更大的市场，在服务质量、服务收益方面取得更好的平衡。

     资本的另一个本性是嗜血。打造有价值的合同物流产品，回归物流的本质。

     看到不少论调，谈到合同物流的竞争，都把打价格战作为唯一的武器。现实市场，价格战也的确是不少合同物流企业的杀手锏，宁愿饿死自己，也要打败对手，何其悲壮。价格肯定是关键因素之一，但不应该是全部因素。悲壮的价格战后面，往往掩盖的是同质化的产品。合同物流之所以区别于其它单项物流服务，成为合同物流，应该是其提供的服务产品是综合的、专业的、量身定制的、具有局部甚至全局先进性的。

     前几天和物流知库里几位大咖谈论甲方物流管理者对于低价服务的观点。某桶油的物流高管、某大型食品集团的大佬都表示不会选择最低价的服务商；部分甲方物流大佬认为，不管乙方如何花言巧语，口若悬河，他有金睛火眼，看穿一切，除了低价其它都是浮云；还有部分物流大佬提到，老板每年压个降低成本5%的任务，除了压价他还能怎么办？在甲方企业，物流部往往处于弱势，采购部、销售部、研发部等部门有更强的话语权。得不到关联部门的支持，说服不了老板改变观念，再遇到个不靠谱的物流服务商，物流部一不小心就会成为背黑锅专业户。

     我最佩服的一位老领导，他曾先后在甲方及乙方物流工作过，操盘过不少世界五百强客户的物流供应链项目，后来被国内某著名移动互联网+创新科技企业创始人高薪聘请，短短一年半时间，解决了该公司因为市场波动带来的供应链危机。他认为优秀的合约物流企业应具备以下几点：一、强大的专业能力，二、强大的执行能力，三、谋略能力。

     甲方物流管理者，同样承受了巨大的压力。部分能力一般的甲方物流管理者，他们需要专业能力强大的合约物流合作伙伴来辅助、引导。物流不光是体力活，物流还是技术活。物流涉及到的，不是孤立的仓储、运输服务，物流的考核标准不只有简单的时效、准确率。物流是上下游协同作业，物流应该追求全局最优。深刻研究物流需求方的供应链体系，寻找瓶颈节点，分析高成本环节，整合优质资源，设计优化方案，并落地执行。导师+合作方伙伴的关系，能带来更深层次的价值。

     分享一个本人操作过的案例。当年参与竞争中东某巨无霸集团的亚洲分拨中心项目，竞争对手有二，一是客户原有的物流服务商，二是客户的客户推荐的物流服务商，我们作为陪标方存在，希望较为渺茫。我们前期通过各方渠道，掌握了客户供应链情况，发现客户存在两个痛点：

一、众多收货目的国需要供应商提供产品的大使馆认证，供货商的产品经过分拣打包后，原产品认证的信息与最终出货信息无法匹配。而其它物流服务商基本不提供解决方案；

二、中国产的货物发送到埃及，需要把货物送到商检局指定地方进行装运前检验。增加了运输及装卸等方面的成本及操作难度。

     我们整合了优质的大使馆认证服务商，在货物分拣完成后再申请产品的大使馆认证；另外协调商检局派专员到我们仓库进行装运前检验。后来，我们这个陪标方，在竞争对手惊讶的眼光下，成功赢得该项目。

     执行能力，是评判合约物流企业的另外一个重要标准。无论是自动化体系，纯人工操作体系，还是自动化+人工操作体系，顺利把方案落地执行，都是非常关键。再好的方案，无法顺利的落地执行，一切都是乌有。在物流行业，局部领域的专才很多，但具备跨领域知识而且又能有效多方面协调推进的人才不多见。仓储操作、运输操作、进出口申报、国际贸易、自动化/智能化设备、操作系统应用及优化、跨部门协调、时间及进度管理、现场管理、成本管控等等，是一个优秀的合约物流执行人才/团队所应具备的知识及能力。这是一个庞大、复杂的知识体系和高标的管控能力。当年我单独操盘的第一个大型合约物流项目，带着五人的团队，每天奋战接近15个小时，每周工作6天（为什么不是工作7天？怕猝死…），经过整整三个月，才艰难得把项目顺利完成。每每回想那段岁月，总是感慨万千。

     谋略能力，包括新客户获取的谋略和客户关系管理的谋略。待某个春暖花开的日子，再详细谈谈。

     2019，寒冬继续。危机危机，有危才有机。资本，有则最好，但别被其绑架；回归合约物流真正价值，方为上策。