物流“客服”的蜕变：从“客户服务经理”走向“客户成功经理”

“客户服务经理（Customer Service Manager）”与“客户成功经理（Customer Success Manager）”英文缩写都是CSM，但是所做的工作却有着本质上的区别。  

作为一名物流行业从业者，我们对“客户服务经理”（很多企业也称作“客户服务专员”、“项目经理”等）这个岗位及其职能熟悉的不能再熟悉。一个单子签下来之后，接着就该他们出场了，运营当中出现任何问题，客户也会自然而然地首先找到他们。  

那么，两者的区别到底是什么？为什么要把“客户服务经理”转变为“客户成功经理”？我们先从两者的区别说起。

首先，“客户服务经理”与“客户成功经理”的区别    

见下表：   

从表中四个维度的对比能够看出，传统认知上的“客户服务经理”更多地关注于被动地解决已经出现的问题，而“客户成功经理”则会通过公司流程及个人的知识与经验沉淀，主动帮助客户预见和排除风险。这就像我的孩子刚参加完中考，如果一个人能够帮我规划孩子在高一如何选科，相对于等我选了科后悔、再建议我调班，前者对我的帮助更大。  

传统意义上的“客户服务经理”更多的会关注“客户的满意度”或者“客户投诉率”等指标，核心KPI也会重点落到这一项上面，这样也就造成他很难会去想如何预防客户出问题。但是，如果KPI的重点放在客户的“长期价值”，效果则会不同。比如，我们作为物流供应商给一家高档酒水客户提供快运服务，如果在运输途中经常会出现破损，“客户服务经理”想得更多的是如何能够快速地帮助客户理赔，挽回损失。但是，客户要的难道是赔几个钱吗？不是，客户希望的是安全准时地送达，别耽误他的生意，这才是客户与我们共同的“长期价值”。  

所以，“客户服务经理”的工作重点应该转移到“如何预防破损”，那就需要拉上运营好好找一找破损的原因，如果发现是客户的包装有问题，那就要拉上客户一起改进包装。这些就是“客户成功经理”要干的事！而且，这些事情做成了，不仅给客户带来的价值更大，客户对你的满意度和信任度也会快速提升。   

其次，为什么“客户服务经理”要向“客户成功经理”转型    

我们常说，“维护一个老客户，相当于开发五个新客户”。而这里所说的“维护”如果只是让客户对已有的合作满意，那可是达不到“相当于开发五个新客户”这种效果的，因为在目前的市场竞争环境下，客户即使对你的服务满意也未必会主动给你新的业务，而且，现在还有几个新客户等着你去开发？所以，保住存量客户，并通过客户关系水平的提升开展延伸销售和交叉销售，对于扩大客户的“钱包份额”更具有现实意义。  

同时，在实际业务当中，客服人员与客户打交道的时间要远远多于销售，对客户业务运营情况的了解程度也远远超过销售，这种长期的“陪伴关系”使得他们能够准确把握客户业务痛点和增长机会，在这种情况下，我们还有什么理由不尽快把“客户服务经理”向“客户成功经理”转型。  

可能有读者会说，这种业务开发的事可以交给销售来做啊？实际上，这两者完全不冲突，因为销售对老客户的业务深挖同样也需要“线索”和“契机”，而这些线索和契机的获取，客服人员有着“近水楼台先得月”的天然优势。如果双方能够充分合作，就能够大大减少客户关系资源的浪费，提升业务深挖的效率。   

最后，如何加快“客户服务经理”要向“客户成功经理”转型    

我们说了很多“转型”带来的好处，但这种转型绝对不是轻而易举的事，需要从三个方面入手。  

1、“动力”——客户服务经理愿不愿做。这就需要我们设立合理的分润机制，让他们能够享受到业务深挖带来的好处，同时，在KPI当中设置对于业务指标的考核。  

2、“能力”——客户服务经理会不会做。我们需要对他们进行销售意识的灌输和能力的提升，让大家具备对商机的敏感度以及线索挖掘的基本技巧，有能力为客户创造价值。  

3、“精力”——客户服务经理有没有时间做。如果一个客服经理所有的时间都忙于解决售后问题，整天弄得焦头烂额，你就别指望他还能够去关注什么“客户成功”。  

总之，物流“客户服务经理”到“客户成功经理”的转变实质上就是从“解决问题” 到 “帮客户成功” 的转变。以前当“救火队” ，天天忙着处理售后，现在得学做 “顾问团”，提前帮客户想清楚怎么少出问题、多赚钱。客服天天跟客户打交道，最清楚他们的痛点在哪，只要转变意识、给足动力、培养能力、腾出精力，既能帮客户把生意做得更顺，又能给自己公司挖出更多订单，还能提升自身的综合能力 —— 还有比这种多赢的“蜕变”更让人开心的吗？