如何定义和衡量“卓越”供应链？

当阿里巴巴跻身Gartner供应链Top 25榜单时，许多供应链专家陷入了深深的困惑。作为一个平台型企业，阿里巴巴几乎不持有库存，不直接管理物流配送，甚至不拥有核心的供应链资产，这样的企业是否代表了真正的供应链卓越？这个问题促使我们重新思考：在当今复杂的商业环境中，如何定义和衡量真正的供应链卓越？

在供应链管理领域，衡量标准的选择直接影响着企业的战略方向。目前，最具影响力的两个评估体系——Gartner Top 25和Supply Chains to Admire展现了截然不同的评估哲学。

Gartner Top 25采用了一个广受关注但颇具争议的方法：50%的评分来自分析师和行业同行的主观评价，另外50%则基于量化指标。具体而言，其量化指标包括收入增长(10%)、库存周转(5%)、加权资产回报率(15%)和环境社会治理(ESG)表现(20%)。这种方法主要关注年收入超过120亿美元的大型企业，评估周期为近三年。这一方法论产生了一个意外的结果：在Gartner Top 25榜单中，67%的企业在收入增长方面实际落后于行业平均水平，44%的企业在运营利润率方面表现不佳。

相比之下，Supply Chains to Admire提供了一个完全不同的视角。这个评估体系建立在与亚利桑那州立大学的深度研究合作基础上，通过分析超过150个指标，最终确定了一个全新的评估框架。该框架完全基于客观数据，评估维度包括：

• 改进能力：通过Supply Chain Index衡量企业在各项关键指标上的持续改进能力

• 绩效表现：评估收入增长、运营利润率、库存周转率和投资回报率

• 价值创造：考察市值和有形资产账面价值比率

更重要的是，这个评估体系打破了规模限制，覆盖了512家企业，跨越26个行业，使用长达十年(2013-2022)的跟踪数据。这种方法的优势在于能够识别真正的供应链卓越，而不受企业规模或品牌知名度的影响。过去十年，Supply Chain Insights对全球500多家企业的深入研究揭示了一个惊人的事实：仅有6.5%的企业达到了真正的供应链卓越标准。

两种评估方法的差异产生了深远影响。以英特尔、联合利华等传统供应链标杆企业为例，这些企业虽然经常出现在Gartner Top 25榜单中，但在Supply Chains to Admire的评估中却未能达到卓越标准。这种差异提醒我们：真正的供应链卓越不能仅仅依靠规模优势或品牌声誉，而是需要在改进能力、绩效表现和价值创造等多个维度上都达到较高水平。

这种评估方法的演变反映了供应链管理理念的根本性转变：从关注短期绩效到重视长期改进能力，从单纯的运营效率到全方位的价值创造。正是基于这种更全面、更客观的评估标准，我们才能真正理解为什么只有6.5%的企业能够达到供应链卓越的标准。

卓越供应链的基因图谱

Supply Chain Insights的十年研究揭示了一个反直觉的现象：获得供应链卓越认可的企业往往是规模相对较小、组织架构更为灵活的企业。这个发现挑战了传统的规模经济理论。例如，在工艺流程行业，Monster Beverages连续四年获得认可，而许多传统饮料巨头却未能入围。这不是偶然现象，而是组织敏捷性在当代供应链管理中日益重要的体现。

更深入的分析显示，卓越供应链企业在组织协调性方面表现出显著优势。他们能够有效弥合商业团队和运营团队之间的鸿沟，实现更高效的跨部门协作。这种协调性不是通过复杂的流程和系统实现的，而是植根于组织文化中。当大多数企业还在为部门墙困扰时，这些企业已经建立起了高效的跨功能协作机制。

在技术应用方面，研究得出了一个意外的发现：过度依赖IT标准化往往会阻碍供应链卓越的实现。数据显示，那些大规模推行IT标准化的企业反而更难达到供应链卓越标准。这提醒我们，技术应该服务于业务需求，而不是相反。

同样值得注意的是，外包战略与供应链卓越之间存在着负相关关系。研究显示，超过80%的外包导向型企业未能进入供应链卓越榜单。这个数据告诉我们，过度依赖外包可能会损害企业建立核心供应链能力的能力。

复杂性管理能力是另一个关键特征。卓越的供应链企业展现出独特的复杂性管理智慧：他们不是简单地追求标准化或效率，而是建立起了识别和管理不同类型复杂性的能力。就像区分好胆固醇和坏胆固醇一样，他们能够分辨出哪些复杂性能创造价值，哪些只会侵蚀利润。

特别重要的是，这些企业都具备持续创新的基因。创新不仅体现在产品层面，更延伸到整个供应链的设计和运营。他们将供应链视为价值创造的平台，而不仅仅是成本中心。这种思维方式使得他们能够在保持运营效率的同时，持续创造新的竞争优势。

理解这些基因特征的重要性在于，它们不仅揭示了什么是真正的供应链卓越，更为企业提供了明确的发展方向。这不是简单的最佳实践清单，而是一系列深层的组织能力，需要企业在长期实践中不断培养和强化。

行业深度：供应链卓越的三维图景

在追求供应链卓越的征程中，不同行业展现出截然不同的特点和挑战。2023年的研究结果给我们展示了一幅清晰的行业分化图景：在34家达到供应链卓越标准的企业中，离散制造业占据22席，工艺流程业8席，零售业仅有4席。这种显著的不平衡分布背后，折射出各行业在供应链管理上的深层差异。

离散制造业的突出表现令人瞩目。在这个领域，企业普遍展现出更强的创新能力和更高的组织灵活性。以台积电为例，这家半导体制造巨头连续七年跻身供应链卓越榜单，不仅体现在其出色的运营指标上，更重要的是其在推动产业创新方面的领导力。值得注意的是，在离散制造业中，规模较小的企业往往表现得更为出色。这些企业没有传统巨头的包袱，能够更快速地适应市场变化，实现供应链创新。

工艺流程业面临着独特的挑战。在这个领域，复杂性管理成为关键能力。以L'Oréal为例，这家全球领先的化妆品公司已经连续七年获得供应链卓越认可。其成功不在于简单的效率提升，而是在于如何在复杂的全球供应链网络中保持灵活性和创新力。工艺流程业的另一个特点是，产品生命周期管理和供应链协同的重要性更为突出。

零售业的转型之路则显得特别具有挑战性。尽管这个行业普遍拥有丰富的客户数据和市场洞察，但在将这些优势转化为供应链竞争力方面却面临着重重困难。值得关注的是，在成功达到卓越标准的零售企业中，我们看到了一个共同特点：它们都成功地将供应链转型与商业模式创新结合在一起。TJX的成功就很好地诠释了这一点，其独特的商业模式要求供应链具备极强的敏捷性和适应能力。

这种行业分化现象给我们带来了深刻的启示。首先，它告诉我们供应链卓越没有统一的模板，每个行业都需要找到适合自身特点的发展路径。其次，它提醒我们在追求供应链卓越的过程中，需要充分考虑行业特性和企业自身的独特优势。最后，它也暗示着未来供应链管理的发展方向：在保持运营效率的同时，更要注重价值创造和创新能力的培养。

构建卓越供应链的实践之道

在企业供应链转型的旅程中，最常见的困惑是：为什么有些企业成功了，而大多数企业失败了？我们在十年的研究中发现，成功的企业并非仅仅依靠某个单一因素，而是在多个关键维度上都做出了正确的选择。

最引人注目的发现是，技术选择或咨询顾问的影响力远不及领导力的重要性。从Ecolab的经验可以看到，当Alex Blanco在2013年担任供应链高级副总裁后，企业的供应链能力实现了显著提升，最终在2020和2021年连续获得供应链卓越认可。然而，随着领导层的变动，企业的供应链表现也随之发生变化。这个案例生动地说明了领导力的关键作用。

建立卓越供应链需要清晰的时间预期。研究显示，从规划到实现供应链卓越，通常需要4-5年的时间。这不是一个可以通过投入大量资源来加速的过程。相反，那些试图通过大规模技术投资或组织重组来快速提升供应链能力的企业往往难以取得预期效果。

在组织能力建设方面，我们观察到一个值得关注的现象：只有三分之一的企业建立了有效的供应商发展计划，而超过65%的企业的销售与运营计划(S&OP)流程存在协调问题。这个数据揭示了一个普遍存在的问题：许多企业在追求供应链卓越的过程中，过分关注工具和技术，而忽视了组织能力的系统性建设。

预算管理方式与供应链卓越之间存在着有趣的关联。在那些成功的企业中，预算被视为输入而非约束。这种思维方式使得企业能够在保持财务纪律的同时，保持足够的灵活性来把握市场机会。相比之下，那些将预算作为硬性约束的企业往往难以在供应链管理中实现真正的突破。

研究还发现，小型创新企业往往比大型传统企业表现更好。这个发现挑战了传统的规模经济理论，提示我们在供应链管理领域，敏捷性和创新能力可能比规模优势更为重要。这也解释了为什么一些相对年轻的企业能够在供应链管理方面超越行业巨头。

复杂性管理是另一个关键课题。就像医学上区分"好"胆固醇和"坏"胆固醇一样，在供应链管理中也存在"好"的复杂性和"坏"的复杂性。好的复杂性能够创造市场价值，而坏的复杂性则会侵蚀利润。成功的企业往往具备识别和管理不同类型复杂性的能力，而不是简单地追求标准化或效率最大化。

最后，值得强调的是持续改进的重要性。供应链卓越不是一个终点，而是一个持续演进的过程。成功的企业往往能够建立起有效的学习机制，不断根据市场变化调整和优化其供应链实践。这种动态适应能力可能是最难复制但也最具价值的竞争优势。

结语

站在2024年这个时间节点回望过去十年的供应链，发生巨大的变革。然而，基于十年的跟踪研究，Supply Chains to Admire有理由相信，供应链管理领域更具挑战性的转变才刚刚开始。

供应链卓越不是一个终点，而是一个持续演进的旅程。在这个旅程中，真正的挑战不是达到某个特定的绩效标准，而是建立持续改进和创新的能力。正如我们的研究所示，只有6.5%的企业能够达到当前的卓越标准，这个比例提醒我们：追求卓越是一条充满挑战的道路，但也正是这些挑战，造就了真正的供应链领导者。