对于一家物流企业来说,失去一个大客户丢掉的是“钱”,而失去一个战略大客户可能丢掉的就是“命”。
而要做好“战略大客户经营”,就必须要做到“经营大客户战略”,这不是在说绕口令,也不是在玩什么文字游戏,我们在这里要表达的意思是——要想做好战略大客户经营,最关键的是成为这个大客户战略的一部分。
具体要如何做呢?
在新的一年,客户一定有自己的战略预期,这个预期可能是市场份额增加多少,也可能是攻占哪一部分新的市场,或者是在目前的市场环境下维持业务增速等等,而这个预期与现实会存在着某种差距。作为物流企业,我们要问问自己:如何能够帮助客户弥补这个差距。
因此,在经营战略客户的时候,我们不能再以“销售”的思维和眼光来看待他。一旦以“销售”的角度来看问题,我们关注的就是“买卖”、就是“得失”。而我们与战略客户之间的关系不应该是“零和博弈”,而应该是“增量博弈”,我们要想的是如何能够利用自己的差异化优势帮助客户把蛋糕做大,在这个过程中取得“双赢”。
如果自己没有“两把刷子”,即使整天琢磨能够给战略客户做点什么,那也只是有心无力,带不来什么样的具体价值,最多也就是和客户喝喝酒、按按脚、拉拉关系,提供一些情绪价值而已。
而这种所谓的“情绪价值”在“战略价值”面前则会碰的稀碎。比如,面对一家大型家电制造企业,你的竞争对手不仅有一套能够为客户实现库存预测、打通全国大小件库存并实现2B、2C融仓的管理系统,还能做到为客户结构性降本,而且能够确保客户在大促期间的各渠道供货,增加销售的同时提升C端客户的满意度。
这个时候,如果你只是在单仓或者单独运输环节做到了成本的降低,你的客情再好、“情绪价值”提供的再多,也就只能让你成为一个别人的下游供应商而已。
在经济环境好的时候,客户生意好做,对于物流成本抠的不是那么紧,“情绪价值”可能还有一些用武之地,但在目前的大环境下,你要么能够帮客户“挣钱”,要么能够帮客户“省钱”,要么就“哪凉快哪待着去吧”。
所以,我们要想真正能够帮助客户把生意做大,我们必须理清楚自己的“差异化”优势到底在哪里,即使这种差异化优势看起来很小,比如:响应速度快、专人服务、或者保证所有车辆运输过程可视化等等,只要能够找到与客户需求的契合点,都可以为客户创造价值,让客户离不开我们。
要想做好战略大客户经营,我们需要充分了解客户的“业务链”,也就是客户的“业务全景”。
还是拿那个家电客户举例子,如果我们想做好客户经营、逐步提升我们的业务份额,你总要了解客户是怎么做业务的吧!要了解从购买原材料,送达顾客手中,到返修退货需要经过哪些物流环节吧!要了解在这个过程当中信息流和资金流是怎样运转的吧!
如果你不“懂客户”,你如何能够“帮客户”?如果客户看不到你的“价值”,那不就只剩下问你要“价格”啦?
所以,我们研究客户业务链的目的,一方面是要看看我们的“差异化优势”到底如何与客户的业务环节需求相契合。另一方面是要为客户做全面的“诊断”,因为客户的问题并不一定是出在你所服务的环节——配送有问题可能是仓库效率有问题,仓库效率有问题可能是销售订单下传出了问题。
“先诊断、后开方”,否则你就是在头痛医头、脚痛医脚,不仅看不准、耽误事,而且还有可能被看得准的“医生”抢了生意。
事都是人干的,我们要做好战略大客户的经营,不仅要把“事”经营好,更要把“人”经营好。
而要想把“人”经营好,先要搞清楚能够影响我们业务的人都有哪些,也就是客户的“决策链”,在这个链条当中,谁是最终拍板的,谁是把关的,谁是使用的,谁是支持我们的,谁是反对我们的,谁能做我们的“内线”…… 了解这些之后,你才有可能“让朋友变得多多的,敌人少少的”。
清楚了这些,就需要开展我们的“立体营销”模式啦。比如,开始只是你的销售对接客户的采购部。后面是你的客服对接对方的物流部、你的技术对接对方的技术。再往后是你的财务对接对方的财务、你的规划对接对方的企划、你的高层对接对方的高层等等,到一定程度,双方成立合资公司也不是没有可能。
这样我们就能够从销售的“单点经营”转变为多部门的“多点经营”,再到公司与公司之间,你中有我、我中有你的“战略经营”,如图所示:
有句话说得好:“大客户是靠找的,战略大客户是靠养的”,我们要把大客户经营好,就必须了解“他是谁——决策链”、“他是做什么的——业务链”、“他要往哪里去——战略预期”。
我们要经营的不仅是眼前的“苟且”,更是和战略大客户共同的“诗和远方”。
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