多给钱、多洗脑，物流企业的大客户销售吃这一套吗？

前段时间到一个挺知名的物流公司做培训，在办公室和CEO以及大客户销售总监聊天。

CEO对我说：“赛老师，你的课一定要加一些成功学的内容！”我问他为啥，他告诉我：“做销售关键是要激发销售人员的狼性，把士气调动起来，前段时间我们请了一位成功学的老师讲了两天的课，效果非常好！我这边的一帮销售听的个个嗷嗷叫，干劲明显上来了！”

接着，他转向自己的大客户总监求证道：“王总感觉是不是这样？”，王总边笑边点头：“确实对于提升员工士气作用挺大的”。但我却明显能够感觉到王总的笑容有点“干”。

果不其然，单独在一起的时候，王总小声给我说：“赛老师，你可千万别掺什么成功学的东西在里面，可不能带我们喊口号、跳舞啊！”

“为啥？那不挺热闹的吗？”我故作惊讶地问他。

“我也说不太清楚，反正那套东西对快递、快运那帮销售有些用，对我们做大客户销售的感觉没啥用！”

为什么王总会感觉让人热血沸腾的“成功学课程”对于大客户销售团队士气提升没啥用呢？大客户销售有什么不同吗？到底我们应该怎样有效地激励大客户销售人员呢？

我们先来看看大客户销售和中小客户销售到底有什么不同：

假如我是一名打印机销售人员，面对两个客户：一个是路边小店，需要的是一台喷墨打印机；另一个是国内拥有一千多家分店的零售企业，需要统一采购打印机以及全国联网的打印系统，而且对于信息安全性及公司打印费用控制的要求非常高。

这两个客户孰大、孰小一目了然，而客户大小不同、订单体量不同、要求不同，其购买行为特点自然不同，销售人员的销售方式也会随之有很大差异。我们列表来说明，如表1-1所示

表1-1 大客户与小客户购买行为特点的区别

而根据大小客户购买行为的差异，销售行为也会有所不同，如表1-2所示：

表1-2 针对大客户与小客户销售行为的区别

由以上两表中的对比我们能够看到，大客户与小客户的购买行为有着明显的不同，而与之相对应的销售行为也存在着巨大的差别。

而这种销售行为的不同给大客户销售人员带来的问题是：

1、大客户销售周期长、出业绩的速度慢。你拜访一次甚至只打一个电话就知道一个小商铺能不能用你的快递产品，但如果你想让一个行业头部客户给你签订物流合同可能要花上一年半载。

2、大客户销售人员不可能天天出去拜访客户，他需要花大量的时间做内部协同。

3、大客户销售往往是一个项目跟到底，不管是售前、售中、售后，他都要深度参与，项目很难移交。

而这种销售行为的不同决定我们对于大客户销售人员的激励有着特别之处。

首先，“多给钱”很难对大客户销售形成激励

提成比例高、薪水给的足，对于“招到”和“留住”人才有很大的帮助，但如果把它作为一种手段去激励大客户销售取得更好的业绩则会很难。

原因是，公司的高提成比例会让销售更加努力的去跑客户，比如：作为一个销售员，当我面对的是需要快递产品的小商家的时候，原来一天跑5家客户就累得不行，现在提成比例提高了，为了钱我可以每天跑8家。

但是，如果面对的是一个需要仓储解决方案的大客户，原来每周去拜访一次，现在提成比例高了，我就每天去拜访一次，你觉得这样做有效果吗？

这就相当于一个小学毕业的人在做搬砖的工作，你多给他钱，他每天能多搬很多块，但是，如果你让他解出来一道高中的数学题，恐怕给再多的钱都难以办到。

其次，“勤督促”很难激励大客户销售

因为大客户销售的周期较长，不可能你今天去拜访客户，明天客户就告诉你能不能签合同，很可能是两三个月没有什么大的进展。

作为销售管理者，你在每天的例会上“盘”或者“怼”有用吗？不光没用，而且很可能会起到反作用，因为大客户销售，特别是新入职的销售，本来就感觉拿下来一个客户遥遥无期，你再不断地去“督促”他，挫败感更强，结果可能就是离职。

最后，“多洗脑”对于激励大客户销售用处不大

你见过哪个科研机构、或者哪个公司的IT团队上班前列队喊“加油！加油！加油！”的吗？是不是这种鼓舞人心的办法主要用在超市的员工、保险的销售人员、直销团队的销售人员等等。

在这里绝对没有轻视任何一个职业的意思。

“多洗脑”和“多给钱”一样，他们能够让一个员工更努力的做事，而不能让他更聪明的做事。能够让一个员工服从命令去做对的事，而不能教会他自主思考把事情做对。

那到底我们怎样才能有效的激励我们的大客户销售进而提升其士气呢？

一、制订合理的阶段性目标

获得84年、86年两次国际马拉松世界冠军的山田本一说自己的制胜秘诀就是——“凭智慧战胜对手”。十年后，这个谜底被解开，山田本一在他的自传中这样写的：“每次比赛之前，我都先乘车把比赛线路先仔细看一遍，并不把沿途醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一个大树，第三个标志是一座红房子--- ---这样一直画到赛程的终点。”

这个“阶段性目标”的方法大家可能都知道，但真正能做好的不多，尤其是当阶段性目标不明显、难以量化的时候。

制订大客户销售目标就是如此，我们不能像对待中小客户销售那样按照一天拜访多少客户、一周收入达到多少那样去设立目标。我们要设立过程目标：比如，1、面对面拜访客户；2、清楚的了解客户的需求以及产生这种需求背后的原因；3、见到客户的决策者；4、为客户进行能力展示、决策者认可我司的方案；5、决策者口头同意与我司签订业务合同等等。

这些销售过程当中的阶段性目标不仅能够让销售明确前进的方向，也能够很好的激励他向着一个又一个阶段性目标前进。

二、销售管理者在事前进行辅导

大客户销售团队的管理者需要把精力重点放在“事前辅导”而不是“事后监督”，比如，这个销售约好下周去拜访客户，管理者要看看他对客户的了解情况、成功案例准备的情况、准备如何提问与回答等等。

因为大客户销售人员手里的线索不可能有太多，丢掉任何一个都会对其士气造成很大的影响。因此，销售管理者如果能在事前进行辅导，帮助提升成功率，对于销售人员会起到很好的激励作用。

三、管理者帮助大客户销售人员做好“内部协同”

“在外面当孙子，在公司还要当孙子”，很多销售最难以忍受的就是这个，大客户销售由于更需要公司内部各部门的配合，所以“当孙子”的地方更多。而这种“怨气”会对销售人员的积极性造成很大的伤害。

销售管理者需要对于这种情绪进行疏导、积极的协助或者主导做好内部协同工作，同时提升销售人员“内部协同”的意识和能力。

总之，对于大客户销售的激励，我们需要首先从大客户购买的特点出发，充分认识到大客户销售方式的不同，在此基础上，把激励重点放在销售人员的“能力”上，而不完全是在“努力”上，我们才能有效地提升大家的士气，取得更好的业绩。

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