邮科院：三大国际快递公司发展分析与经验启示

一、UPS

UPS全称为美国联合包裹运送服务公司，1907年在美国西雅图创立，具有百年发展历史，其盾形商标是世界上最知名、最值得景仰的品牌之一。2022财年UPS收入为1003亿美元，最新市值为1439.7亿美元（截至2023年8月22日），按快递物流行业市值排名，列世界快递业第一。

（一）发展历程

成立百年以来，UPS共经历了“信件转型包裹、快速扩张网络、拓展全球快递、进军综合物流、深耕电商物流”五个发展阶段。

第一阶段（1907-1930年）：经营信件服务起家，逐步转型零售包裹递送服务

一是成功抓住市场机遇，提供信件服务。19世纪末20世纪初，美国西部私人信使与递送的需求迅速增大，以此为契机，1907年美国信使公司（AMC）成立，为美国邮政提供末端信件配送服务。二是顺应市场变化，开展零售包裹配送服务。美国家庭汽车和电话的普及导致信件业务量下降，1913年公司将业务重点转为零售商包裹递送，于1919年更名为美国联合包裹公司（UPS），业务逐渐扩展至美国太平洋沿岸所有主要城市。

第二阶段（1931-1975年）：加速网络扩张，扩大业务范围，形成快递产业“黄金链接”

一是开启公共递送服务。二战后美国零售包裹递送市场不断缩减，UPS将业务重点转向为普通居民提供包裹服务。UPS通过获取在所有客户 (包括私人客户与商业客户) 之间递送包裹的“公共承运人”权利来扩展服务，于1953年开始提供公共递送服务。二是恢复空运业务。早在1929年UPS已开展空运业务，但由于业务量匮乏等多种因素影响，该业务仅维持两年结束。随着陆运业务形成领先优势，为了拓展空运市场、提供更高时效服务，UPS于1953年恢复空运业务，为东部和西部沿海主要城市提供两天送达服务。三是率先形成“黄金链接”。1975年，UPS继续扩大服务范围，成为美国第一个为48个相邻州的每个地址提供服务的包裹递送公司，这庞大的服务范围被称为“黄金链接”。

第三阶段（1976-1990年）：进军国际市场，开启全球快递配送服务时代

一是率先拓展北美及欧洲地区。1975年UPS走出国门，逐步在加拿大、拉丁美洲、欧洲等地区开展业务。1988年，UPS抓住美国航空包裹需求增长以及联邦航空业管制取消的契机，开设自己的航空公司，开展跨境业务。二是拓展亚太及非洲地区。上世纪80年代末，UPS将业务扩展至亚洲、非洲、环太平洋地区，于1988年进入中国市场，通过合作模式开展国际快递业务。

第四阶段（1991-2010年）：发展全球供应链服务，成为综合物流服务商

一是启动大规模并购，形成完整物流业务布局。1991年到2001年，UPS陆续从英国、拉丁美洲收购了快捷货运、挑战航空等快递及空运公司，不断拓展业务边界，1999年在纽交所上市。二是重点发展供应链金融，形成完备的供应链业务格局。2001年收购第一国际银行公司，成立了专业的金融部门，为客户提供垫资、代收货款、代缴税费等服务，打造一揽子供应链金融产品。三是拓展供应链增值业务，提供国际贸易咨询服务。2014年，UPS通过收购Sandler&Travis咨询公司，成为全球最大的贸易管理和咨询服务公司，主要为客户提供贸易合规服务，业务遍布美洲、欧洲、亚洲。

通过多元化收购，2010年左右UPS发展成为包括货车运输、航空货运、零售发运、报关、金融服务、贸易咨询等一体化供应链业务的行业领军者，具备了向客户提供全球性供应链解决方案的能力。

第五阶段（2011年-至今）：积极发展电商物流业务，打造智能物流网络

一是与电商平台开展深度合作。2010年，随着电子商务快速增长，UPS与亚马逊等电商巨头开展合作，为亚马逊提供最后一英里的配送服务，最高峰时期包裹量约占亚马逊业务的15%，但随着亚马逊逐步自建物流，UPS承运亚马逊包裹量从2020年的13.3%下降到2022年的11.3%。二是重视服务优化。2013年起,UPS率先推出UPS My Choice、UPS Access Point等服务,为客户提供更灵活的快递服务选项，包括更准确的交货时间和地点，得到客户的高度评价和欢迎，促进了UPS在电商包裹市场的增长。三是打造智能物流网络。2016年，UPS投资30亿美元用于建设自动化和一体化的全球智慧化网络，在美国完成了道路综合优化和导航系统(代号为：猎户座系统)的部署。

（二）发展战略

UPS成立百年来，一直坚持“客户至上、员工主导、创新驱动”的总体战略理念，致力于为客户提供高效的物流解决方案。近年来，UPS采取“更好而非更大”(Better  not bigger)的发展战略，将高毛利的交付量放在首位，而非一味增加总货量，在总体战略的引导下不断拓展服务网络，为多元、充满活力的客户提供创新、智能的物流解决方案，打造兼具效率和成本的全球智能物流网络。

2014年,UPS发布“2015-2019”五年增长战略，包括四个方面内容：一是高度关注纵向行业市场以及国际市场增长，二是在技术、能力及网络拓展方面开展高效的资本投资，三是利用全球网络为客户提供解决方案，提高B2C能力，四是为股东提供长期价值。

2018年，UPS提出一项计划为期四年的转型战略，旨在实现增长、效率和文化方面的三大目标，一是实现更高质量的增长，二是降本增效、提升利润率，三是培养人才、培育企业文化。包括四点任务：加快拓展国际市场、深耕电商寄递市场、提高医疗市场渗透率、发展中小企业客户。

2020年以来，由于新冠疫情的传播改变了全球消费者的消费习惯，刺激了全球线上消费的需求急速增长，UPS采取了一系列新的战略和对策。

一是发力数字化，提高灵活性。电子商务的增长对物流供应商的灵活性提出更高要求，同时需要企业提升效率和数字化能力。为此，UPS继续不断提升全球智慧物流网络，提供数字化解决方案，帮助企业以更高效、更灵活、更低成本的方式竞争和开展全球的业务。二是明确公司可持续发展目标。UPS确立了在ESG（社会、环境和治理）方面的可持续发展目标，计划到2040年，履行多元化、平等与包容性的承诺以及UPS基金会的慈善捐赠，预计对全球10亿人的生活产生积极影响。到2050年，继续发挥UPS在运输行业低碳方面的领导作用，实现碳中和，促进环境可持续发展。三是专注于客户至上。UPS将持续专注于“客户至上、以人为本、致力创新”的服务战略，专注高度增长领域的创新型解决方案，重点拓展医疗保健、小企业和国际市场。

（三）业务经营

1.业绩表现

收入：2013-2022年，UPS收入从554亿美元增至1003亿美元，年均复合增长率为6.1%，十年间业务收入始终保持正增长，总体经营稳健。2020-2022年，主要得益于疫情期间航空货运业务的爆发，收入实现了快速增长。

利润：2013-2022年，UPS年均净利润为55.6亿美元，平均利润率为7.6%，收益率处于较好水平。其中2020年疫情初期对公司经营带来较大影响，利润下跌；其后，得益于在线购物的需求快速增加以及航空货运价格大涨带来的收益，2021年净利润一跃增至129亿美元，2022年亦保持116亿美元的较好水平。

2.业务结构

UPS业务分为美国国内包裹、国际包裹、供应链业务三大板块。2013年到2022年，美国国内包裹收入实现稳定增长，从340.7亿美元增至642.1亿美元，是UPS业务收入的主要贡献者，十年来一直保持着超过六成的营收；国际包裹收入与供应链业务收入占比也相对稳定，国际包裹收入略高于供应链业务收入，2022年收入分别为197.0亿美元和164.3亿美元，占比分别为19.6%、16.4%。

美国国内包裹业务。按时限细分为空运-次日件、空运-递延件（两日、三日达等）和陆运件，2022年三类业务收入分别为107.0亿美元、59.7亿美元及475.4亿美元，占国内包裹业务收入比例分别为16.7%、9.3%、74.0%。

国际包裹业务。在欧洲、亚太地区、加拿大、拉丁美洲、印度、中东和非洲等地区提供国际包裹业务。国际业务细分为异国国内件、跨国国际件和国际货运等，2022年收入分别为33.5亿美元、153.4亿美元及10.1亿美元，占国际业务收入比分别为17.0%、77.9%、5.1%。

供应链业务。提供货运代理、供应链、供应链金融等类别丰富、模式多样的供应链增值服务；细分为货运代理、合同物流和其他服务，2022年收入分别为89.4亿美元、53.5亿美元、21.4亿美元，占供应链收入比分别为54.4%、32.6%、13.0%。

3.客户类型

UPS的客户群体主要分为五种类型，主要包括：

（1）零售商和电子商务平台类。包括亚马逊、沃尔玛等知名电商平台和零售商，以及其他大型连锁零售商和百货公司。根据初步统计，该类客户业务量约占UPS包裹收入的20%左右，是UPS拓展电商包裹业务的主要合作伙伴。

（2）制造业和供应链企业类。包括各类制造业企业、供应链管理企业和批发商等，如波音、通用电气、耐克、宝洁等。该类以一体化供应链业务为主，客户粘性较强，是UPS重要的行业客户，初步统计该类客户对UPS收入贡献约为15%。

（3）政府机构和非营利组织类。包括各级政府机构、国际组织、慈善机构和非营利组织等，如联合国、红十字会、重大赛事组织方等，UPS主要为其提供公益包裹、体育器材装备的全球配送服务。

（4）医疗保健行业类。包括制药公司、医疗设备制造商、医院和医疗保健机构等，如强生、辉瑞、美国医疗保险公司等，这类客户主要使用冷链、航空时效服务等高价值业务，是利润的重要来源。

（5）航空和航天行业。包括航空公司、航空器制造商和航天公司等，如美国航空、波音、SpaceX等，UPS提供定制化的特种运输服务。

（四）全球网络

1.网络布局

UPS以“世界港”路易斯维尔机场为核心枢纽，在美国、欧洲、亚洲、加拿大、拉丁美洲建立了12个航空枢纽，形成通达全球的航空网络。

（1）美洲地区

UPS在加拿大和美洲地区拥有超过1.7万名员工和3200多个服务点，加拿大境内每天88个航段（整条航线中各经停点之间的航程）、拉美地区每天130多个航段。为拉丁美洲和加勒比海的50多个国家和地区提供服务，是为数不多的可在墨西哥和美国本土之间提供有送达保证的快递包裹陆运服务承运商。

（2）欧洲地区

UPS在欧洲拥有4.9万名员工，服务覆盖56个国家和地区，拥有约1.9万个运营网点（UPS操作中心、MBE中心、UPS投递点、Kiala和UPS AccessPoint快递取寄件服务点）和460多个运营设施、309个航段，每天平均运营72个跨大西洋航班。UPS位于德国科隆波恩机场的欧洲转运中心每小时可分拣19万件包裹，还专为大型快递货件扩建了相应操作区域，帮助客户提升物流效率。

（3）亚太及其他地区

UPS在亚太地区拥有约1.3万名员工，超过240个运营设施，每周300多个航段，通过亚太17个机场提供服务，服务范围覆盖40多个国家和地区。UPS在印度、中东、非洲等地区拥有约2250名员工，超过90个运营设施，在102个机场为客户提供服务，覆盖70个国家和地区。

2.网络资源

核心枢纽：美国路易斯维尔机场是UPS全球航空网络的中心航空枢纽，被称为“UPS世界港”。路易斯维尔机场每天约有300多个航班起降，每天处理约200万个包裹，在12月的节假日高峰，每天包裹处理量可达400万个。根据国际航协（IATA）数据，2022年路易斯维尔机场货物吞吐量达306.8万吨，吞吐量排全球第四。路易斯维尔机场的转运中心经历两次扩建后，建有多条数公里长的传送带，连接44个货运站，每4小时轮转一次，能提供多达100架货机的装卸工作。转运中心传送设备分为3个系统，分别处理小件包裹、正常包裹和异形包裹，不同类型的包裹分拣时效最快可在12分钟内完成。

机队数量：UPS拥有超过261架自营飞机和320多架租赁飞机，每天运行1180个国际航段，在400多个国际机场间提供服务。UPS旗下的机队包括:69架波音767F、75架波音757F、28架波音747F、52架空中客车A300、37架麦道MD-11。

其他物流设施：UPS还拥有1800多个运营设施、3万多个快递取寄件服务点、800多个全场现场库存点，共同组建成UPS全球智慧物流网络，保障日均超2000万件包裹的快速流转。

（五）科技研发

过去十年，UPS年均科研投资超过10亿美元，约占收入的1.4%。主要投入以下领域：一是重点打造“智能物流网络”，对分拣设施、技术能力和生产自动化等方面进行升级改造，采用数据采集跟踪技术，提供高效敏捷的网络支持。二是研发自动机器人，推出极智嘉货箱机器人入驻UPS实体仓库，借助人工智能算法对订单进行分析，实现重物搬运和货物点对点移动，提高出货效率与仓储密度。三是增强现实技术应用，采用融合自主移动机器人（AMR）、无人机等技术，简化入站和出站物流操作、订单交付和库存检查等流程，提高物流效率。四是推动RFID技术的模块化应用，实施智能包裹计划，通过在包裹上安装RFID标签，并在员工身上使用可穿戴设备，以消除人工扫描，减少出错，加速包裹处理效率。

二、DHL Group

2023年7月，德国邮政敦豪集团更名为敦豪集团(DHL Group)，旗下拥有DHL和德国邮政两大品牌，其中，DHL品牌提供全面的包裹和快递服务、货运、供应链管理服务以及电子商务解决方案；德国邮政品牌主要经营邮政业务。2022财年，德国邮政敦豪集团营业收入993亿美元。目前市值约为535亿欧元（截至2023年8月23日）。

（一）发展历程

DHL 经历了“启动阶段、转型阶段、供应链发展、综合物流发展”四个发展阶段。

第一阶段（20世纪60年代-70年代）：依托航空行李舱，开展国内与国际邮件业务

把握市场需求，开启航空快递业务。20世纪60年代，欧美发达国家跨国贸易快速发展，但国际公司常因货运单不能及时送达，导致货船堆积并产生费用。在此背景下，DHL（敦豪航空货运公司）于1969年在旧金山创立。最初，DHL借助来往于旧金山和檀香山的航班来运送货运单，并很快扩张到香港、日本、菲律宾、澳大利亚和新加坡。到70年代中后期，DHL已将业务扩展到南美洲、中东地区和非洲，逐步建立起了遍及45个国家360个城市，提供全球门到门速递服务的国际航空快递网络。

第二阶段（20世纪80年代-90年代）:新增包裹业务，向重资产转型

一是顺应市场变化，新增包裹业务。80年代，传真机的广泛使用给DHL文件快递业务带来了威胁。同时，跨国生产加快驱动国际快递转型成以注重服务和时效的生产型包裹传递为主。1979年，DHL将服务扩展到包裹递送。二是适应竞争需要，转型直营模式。同时期，FedEx和UPS都在以重资产模式切入市场，以保证服务和时效。为适应包裹业务发展，提高竞争优势，DHL开始由加盟制转向直营模式。在组织架构上设立总部进行统一协调,并开始搭建运营网络，自购机队、租赁货舱、设立国际转运与分拨中心。至90年代末，DHL的国际快递业务已全部实现直营化。2001年，DHL正式转变为直营快递企业。

第三阶段（20世纪90年代-21世纪初）：拓展供应链物流服务，创新发展模式

一是挖掘资产价值，拓展供应链物流服务。80年代，美国经济发展增速放缓，成本压力凸显的企业纷纷追求降本增效，第三方供应链物流服务需求爆发。DHL开始为客户提供仓储、咨询、方案设计等长期订制化的合同物流服务，后演变为其供应链业务。供应链业务为客户提供物流解决方案的同时，也进一步释放了DHL的资产价值。二是创新发展模式，加快业务扩张。由于供应链物流定制化要求较高，较难产生规模效应，DHL主要通过并购、加盟、战略联盟的方式实现其供应链业务的扩张。

第四阶段（2002年-至今）：打造综合物流服务商

借助并购契机，打造综合物流巨头。2002年，DHL被德国邮政收购整合，发展进入了一个全新的时代。2003年，德国邮政将其下属所有的快递和物流业务整合至单一品牌DHL。2005年12月德国邮政并购世界物流巨头Exel的举措进一步巩固了DHL的品牌。DHL Group借助并购整合，重塑业务结构，跻身成为国际化的综合物流服务商。

（二）发展战略

1.战略演变

2008年前，德国邮政敦豪集团的发展战略是通过一系列并购获得市场竞争地位。2008年，受国际金融危机影响，DHL全球网络亏损近17亿欧元（此前利润每年超过10亿欧元），这也成为其发展战略的转折点。

2009年，德国邮政敦豪集团总裁Frank Appel提出“战略2015”，强调跨国并购要侧重有机增长来实现战略目标，并指出将以邮务和物流作为两项支柱业务。

2014年，德国邮政敦豪集团提出“战略2020”，将自身定位为“德国的邮政服务商和世界的物流服务商”，计划将物流服务拓展至全球新兴经济体，以从全球电子商务热潮中获取回报。2017年，德国邮政敦豪集团宣布在2050年实现温室气体净零排放，并出台了一揽子创新解决方案。

2019年10月，德国邮政敦豪集团推出“战略2025”，明确可持续发展作为企业战略的基本组成部分，并指出未来将更加聚焦挖掘核心物流业务（DHL品牌业务）的长期盈利与增长潜力，加速全面数字化转型。

2021年，德国邮政敦豪集团推出可持续发展路线图，计划至2030年投资70亿欧元发展气候中性物流，相关投资将主要用于开发利用航空替代燃料、扩大零排放电动车车队规模和建设更多环保建筑。

2.当前战略

DHL Group的当前战略为“战略2025——在数字世界中投递卓越”。主要包括两方面内容：一是更加注重核心物流业务（DHL品牌业务）的持续发展潜力，促进长期性盈利增长。二是全面加快数字化转型，将数字化作为发展重要驱动力。

DHL Group的宗旨是“连接人，改善生活”，愿景为“我们是世界的物流公司”，价值观是“尊重与结果”。DHL Group的宗旨、愿景和价值观是其一以贯之的战略三要素，它们与集团对卓越的新承诺相辅相成。DHL Group的使命是“卓越，简单交付”。集团以卓越的执行力和可持续的方式完成使命。雇主首选：积极和熟练的员工提供卓越的品质；服务商首选：卓越的品质使客户满意，并赢得客户忠诚；投资首选：客户忠诚度带来盈利增长。

（三）业务经营

1.业绩表现

收入：2014-2022财年，德国邮政敦豪集团收入从566亿欧元增长到944亿欧元，年均复合增长率为6.6%。新冠疫情期间，受全球贸易大幅增长、电子商务持续强劲以及货量进一步增加的推动，收入大幅增长。2021财年，集团收入同比增长率高达23%，创下近年来的历史记录。

德国邮政敦豪集团收入增速情况

利润：长期维持盈利。2014-2022财年，年均息税前利润45.7亿欧元，平均利润率6.8%。新冠疫情期间，德国邮政敦豪集团息税前利润暴增，2021财年同比增长率达65%，创下近年来的历史记录。

德国邮政敦豪集团息税前利润情况

2.业务结构

DHL Group旗下拥有五大业务，分别为德国邮政包裹、快递、电商、全球货代和供应链。2018年，电商业务未脱离德国邮政包裹业务前，德国邮政包裹业务构成集团最主要收入来源。电商业务独立之后的2019-2021年间，快递业务成为最大收入来源。新冠疫情期间，全球货运业务收入大幅增长。2022年，全球货运业务取代快递业务成为德国邮政敦豪集团最大收入来源。

德国邮政敦豪集团收入结构情况

（四）全球网络

DHL Group业务遍布220个国家和地区，其中美国辛辛那提枢纽、德国莱比锡枢纽和中国香港枢纽是其三大国际航空枢纽。其主要业务网络及覆盖情况如下：

1.快递网络

截至2022年12月31日，快递业务遍布220个国家和地区，在全球拥有约12万员工、约14.8万个服务点、3500个处理中心、22个国际分拨中心、300多架货运飞机，覆盖全球500多个机场。快递网络主要负责运输时效性强的文件和物品，其核心业务是国际时效件。

2.全球货运网络

截至2022年12月31日，全球货运业务遍布150余个国家和地区，拥有25万客户和4.9万雇员，在全球拥有约200个货运站。

3.供应链网络

截至2022年12月31日，其供应链网络拥有约1500万平方米仓储和运营空间、18.5万雇员、1.05万辆车。

4.电商网络

截至2022年12月31日，电商业务遍布全球20余国，拥有约4万名员工、8架货机、9万多个服务点，服务于欧洲、亚洲新兴市场、美国和印度国内的最后一公里包裹递送，以及往返于欧洲、美国和欧洲、美国内部的非时效件跨境服务。

（五）科技研发

目前，DHL Group在德国科隆、新加坡、美国芝加哥和阿联酋迪拜设有四大创新中心，通过组织研讨会、参观、活动和协同创新项目等方式，更好地了解客户需求，并规划解决相关难题。DHL Group计划至2025年技术与创新方面的投资约20亿欧元，主要用于以下方面：一是推动自动托盘搬运、穿戴设备等方面的应用。研发配备自主导航技术、安全等级功能和直观的用户界面的托盘搬运车，以协助取件。研发智能穿戴设备，可检测员工高风险动作并发出警告，从而降低工作场所伤害的发生率。二是开发机器人、机械手臂、无人机等先进技术。通过机器人与仓库工作人员协同操作，有助于货物的快速定位和运输拣货物品。研发机械手臂用于配送中心的货物拣选。研发可实现垂直起飞和着陆、配有高精度GPS和智能飞行路径规划的无人机，实现全自动飞行和实时网络连接和调度。三是推动对客户数据应用的大数据挖掘。通过对末端运营大数据的收集，完成了最优路线的调度并进行全程可视化的监测，对客户进行精准服务。

三、FedEx

（一）发展历程

FedEx的中文名称为联邦快递，1971年在美国阿肯色州小石城成立，1973年总部迁往田纳西州孟菲斯，1978年上市。FedEx历经“初步起网、进军国际、综合拓展”三大发展阶段，2023财年营业收入为901.6亿美元（2022.6.1-2023.5.31），市值653.8亿美元（截至2023年8月22日）。

第一阶段（1973-1983年）：初步起网航空快递，首创轴辐式网络

一是敏锐抓住航空市场新机遇，提供航空隔夜递服务。上世纪七十年代，美国形成以电子、核工业和航空航天等为代表的新型工业带，运输方式从大宗货物托运转向小件包裹运输，货流呈现出“高密度、高价值、高时间敏感”的特点。当时美国航空快递市场主要被美国捷运公司主导，90%的国内航线晚上停运，航空快递供给整体偏弱。FedEx创始人在1973年创立公司，开展航空快递业务。二是首创轴辐式运输网络。FedEx以孟菲斯为核心中转点首创轴辐式网络模式，辐射美国东西部主要城市。到1983年，FedEx通过轴辐式航空网络覆盖74%的美国社区。

第二阶段（1984-1998年）：建立洲际航空网、进军国际市场

一是通过收购发展国际航空货运。20世纪90年代初，行业进入了由全球贸易带动国际快递市场大发展时期。FedEx于1984年开始拓展洲际快递业务，1989年收购飞虎航空公司，成为当时世界上最大的全货运航空公司。二是拓展亚太等新兴市场。20世纪80年代，第三次全球产业转移后亚太等新兴市场发展迅速。FedEx于1984年收购了Gelco快递公司，开始在中国和日本开展快递业务，1987年在夏威夷设立首个亚太区办事处，1993年在中国香港设立亚太地区总部，服务范围涉及中国、日本、澳大利亚、韩国、台湾和马来西亚等地区。

1983-1998年FedEx主要收购事件

第三阶段（1998年至今）：业务多元、持续并购，成为综合型物流服务商

一是拓展多元化业务模式，率先成为全球综合型物流服务商。1998年以来，FedEx陆续成立快递、陆运、物流、增值服务等部门，并开展大规模收购扩展业务范围。初步统计，近25年来，FedEx累计收购涵盖零售、包裹集运商、零担运输、跨境解决方案、供应链物流等服务的近20家公司，初步搭建多元化物流体系。二是加速拓展境外国家本土化业务，不断扩大业务覆盖范围。2006年开始，FedEx陆续收购英国、印度、墨西哥、法国等境外本土快递企业，实现了其境外网络的本土化运营。三是成功收购TNT，强化全球快递网络。2016年，FedEx成功收购了全球第四大快递公司TNT，极大增强了FedEx的全球网络实力。2022年，FedEx完成与TNT的物理网络整合，此后FedEx的发展重心从通过大规模资本并购进行全球扩张，逐步转向内部资源的优化配置。

1998年至今FedEx主要收购事件

（二）发展战略

FedEx成立五十年来，弘扬“使命必达”的企业文化，致力于服务客户、创造更可持续的未来。在2022年投资者日上，FedEx提出“今天交付、明天创新”战略，“今天交付”主要体现在瞄准高价值客户群提升收入质量，通过高效网络扩大利润。“明天创新”主要体现在利用技术、数据和数字功能实现智能供应链，以可持续发展为引领，赋能员工。

FedEx采取三个关键策略提升股东价值：

（1）财务方面，通过关注高价值客户群等方式，推动溢价收益率和平衡增长。在运营上，基于客户数据分析和现有基础设施的优化，严格以业务规划和投资资本回报率目标来指导和部署新资本支出。

（2）网络方面，构建更高效的网络以支撑优质服务，注重利润率扩张和利润增长。通过加强陆运、快递和货运部门之间的合作，提高资产利用率，同步改善客户体验，降低成本、扩大利润。

（3）投资方面，通过精准投资配置来降低资本密集度，从而提高未来投资回报率。具体举措包括减少机队投资、推动更高的股息支付和股票回购等，从而不断提高股东价值。

FedEx设定了五项业务战略和六项发展目标，以实现能力、业务、效益的全面提升。

资料来源：公司官网

（三）业务经营

1.业绩表现

收入：2014-2023年，FedEx从455亿美元增至902亿美元，收入年均复合增长率为7.9%。过去十年，FedEx集团收入基本翻倍，2017-2019年的快速增长主要得益于电商包裹业务的高速发展，2021-2022年的快速增长主要得益于疫情期间航空货运业务的发展。

利润：2014-2023年，FedEx年均净利润为42.2亿美元，年均利润率为6.2%，利润率在3%-9%之间震荡，起伏较大。

2.业务结构

FedEx主要业务类型有航空快递、陆运包裹、零担货运三大业务，分别归属于快递、陆运、货运三大部门。2014-2023年，FedEx快递部门为集团贡献主要收入，但近年收入占比呈缓慢下降趋势，2023年下降到47%。货运部门比较稳定，占比稳定在10%左右。陆运部门稳中有升，收入占比近年来不断上升，自2020年开始超过30%。

FedEx收入结构情况

3.客户与服务

（1）重要客户构成

根据市场调查公司2022年公布情况，FedEx在世界上广泛使用的物流公司中位列全球第三，约占全球市场份额的20%。美国有9064家电子商务公司使用FedEx，占24.3%的市场份额，主要客户包括eBay、沃尔玛、Target、华硕、劳氏等著名电子商务公司。

当前，FedEx快递部门的最大客户是美国邮政，为美国邮政的First Class Mail（一类邮件）、Priority Mail Express（优先特快）和Priority Mail（优先邮件）产品提供国内航空运输，并为美国邮政的国际递送业务提供运输和投递服务。

（2）定制化服务

FedEx Custom Critical在美国、加拿大和墨西哥提供一系列加急、特定时间的货运服务。服务包括Surface Expedite，提供专用运输和限时服务；Air Expedite，提供加急空运解决方案，以满足客户的关键交货时间；白手套服务，适用于在处理温度控制或专门安全方面需要额外小心的货件。FedEx Custom Critical全年365天、每天24小时提供服务，并通过集成的专有货运控制系统（包括专用货运的双向卫星通信）持续监控货运。

（3）优质的送货上门服务

FedEx送货上门为客户带来了优质的服务，致力于满足住宅客户的送货需求，提供周六和晚上的常规送货服务以及特定日期、预约和签名送货等高级选项，并且是第一个提供退款保证的住宅地面包裹递送服务，目前该服务覆盖100%的美国居民。

（五）全球网络

1.网络资源

FedEx全球网络按业务部门主要分为快递、陆运、货运三张大网，各业务网络情况如下（数据截至2022年5月31日）。

快递网络：全球拥有近25万名员工，拥有约7.4万个投递点（包括FedEx Office商店和FedEx OnSite地点，其中有1.9万家Walgreens、Dollar General和Albertsons商店）、696架飞机和约8.6万辆汽车。除了全球航空网络外，FedEx还在北美、欧洲、中东、亚洲、澳大利亚和南美运营公路网络，其中，欧洲公路网络通过19个交通枢纽和540多个站点连接40多个国家和地区。

陆运网络：在美国和加拿大拥有680多个分拣和配送设施160个全自动车站、第三方合作公司提供的超过10万辆汽车。

货运网络：在美国、加拿大、墨西哥、波多黎各和美属维尔京群岛拥有400个服务中心、3万多辆车，约4.7万名员工，货运总部位于田纳西州孟菲斯。

2.网络枢纽与航空机队

（1）网络枢纽

FedEx的网络以孟菲斯为核心枢纽遍布全球220个国家和地区，除美国外，还涵盖五大地区：加拿大；亚太（APAC）；欧洲；中东、印度次大陆和非洲（MEISA）；拉丁美洲、加勒比海（LAC）。

孟菲斯枢纽是FedEx全球多轴辐系统的中心。第二个网络中心设施位于印第安纳波利斯。除了这些核心枢纽外，FedEx还在沃思堡、纽瓦克、奥克兰和格林斯伯勒设有区域枢纽，并在芝加哥和洛杉矶设有主要大都市枢纽。安克雷奇、巴黎、科隆、广州和大阪的设施作为往返亚洲、欧洲和北美的快递包裹和货运枢纽。其他主要分拣和货运枢纽位于东京成田机场和伦敦郊外的斯坦斯特德机场。巴黎、科隆、广州和大阪的设施作为各自市场区域的区域中心。迈阿密门户枢纽为南佛罗里达州、拉丁美洲和加勒比市场提供服务。比利时列日附近的中央航空枢纽连接特定的大型欧洲市场。

FedEx主要航空枢纽情况一览

（2）航空机队

FedEx共运营飞机696架，其中自有675架，租赁21架，是拥有全货机最多的企业，具体飞机型号和数量如下：

FedEx飞机数量

（五）科技研发

FedEx是全球快递物流业的技术领先者,年均科研投资超过10亿美元，约占收入的1.5%。主要包括以下方面：一是科技赋能加强寄件智能化和精准性。FedEx Tracking为客户提供入库和出库货件的综合视图；SenseAware提供有关当前位置、精确温度、相对湿度、气压读数、光照等实时更新；FedEx SenseAware ID 提供高水平的精确跟踪，其更强的位置可见性将用于各种优质快递服务。二是通过信息化手段提供定制化、个性化电子商务解决方案。FedEx Delivery Manager使美国住宅客户能够根据日程安排定制送货上门服务；FedEx Returns Technology退货管理解决方案可为大批量商家和电子零售商提供完整的退货可视性。三是持续探索自主交付技术。FedEx测试使用自主配送设备Roxo，帮助零售商向客户按需提供当天和最后一英里的送货服务。还与Nuro和Aurora Innovation,Inc. 以及PACCAR Inc合作开展下一代自动送货车测试、无人机货运测试，以提升交付的智能化。

四、经验启示

（一）优化国内业务结构，强化国际业务产品供给，加快打造有竞争力的多元化产品体系

向综合物流服务商转型是快递企业做大做强的必然选择。三大快递无一不是从单一产品起家，以优势业务为基本盘和核心，内生发展和资本并购相结合，逐步拓展、扩张，构建起拥有涵盖快递、快运、供应链、国际等综合性产品线。FedEx以“隔夜航空快递”为切入点，站稳航空快递市场后，拓展陆运、物流业务，拓展收入来源。UPS以陆运作为核心业务，国际和供应链货运发展稳定。DHL依靠其货代和供应链优势，快速抓住电商业务的契机，形成多业务相对均衡发展的态势。

（二）借鉴国际巨头网络建设经验，灵活运用“自建+并购”模式强网固基，短期内快速提高网络实力

网强则业兴，网络能力是快递企业发展的基本盘。三大快递在全球范围布局核心枢纽，实现重要节点全球化，通过资本并购方式获得核心网络资源，并以全网视角进行网络资源效益优化。例如，FedEx早期收购飞虎航空，一举获得了通往21个国家的宝贵航线；UPS数十年收购不断，网络覆盖到全球100多个国家，DHL与德国邮政的成功整合，实现快速在欧洲扩张。

（三）勇担先行职责，强化核心资源整合能力，助力国家打造自主可控的国际供应链

三大快递巨头历经长期发展已构建起强大的全球性网络，在高端国际快递领域具备绝对的竞争优势。与三大快递相比，包括邮政寄递在内的我国快递企业在网络能力、运营水平方面还存在很大差距，难以满足制造业出海发展需要，特别是在日益复杂的国际环境下，生物医药、高端制造等战略新兴产业的发展亟需自主可控的国际供应链物流网络支撑。我国邮政在国际寄递领域有一定的业务和网络基础，搭建自主可控国际物流体系的重任责无旁贷；但与此同时，也需清醒地认识到国际化布局面临风险和挑战也很大，邮政国际网络能力仍然不强，依靠自身力量短期难以取得显著成效。

（四）狠抓时限提升、优化客户服务，将品牌重塑作为提升竞争地位的根本所在

以客户为中心是服务行业发展的核心。FedEx将“使命必达”作为工作宗旨，UPS认为“客户至上、员工主导、创新驱动”，三大快递伴随着其客户全球化进行全球扩张，其为顾客提供物流服务外，帮助顾客整合自身的供应链，提供良好的客户体验。邮政作为寄递行业的“国家队”，应代表行业最高水准，具有领先的传递时限、领先的客户服务、领先的品牌声誉。