物流网络规划（16）案例6——快递企业的网络规划

快递快运是网络化运营的体系，物流网络是其业务的根本，决定着企业自身的服务能力、时效能力、运营能力及成本能力。这四个能力就是快递企业自身的核心竞争力的体现，因此，物流网络的建设，对于快递快运企业来说是战略级的。比起其他类型的企业，快递快运企业物流网络的重要性，要更强。下面虚拟一家快递企业，探讨一下快递企业的物流网络建设的要点。

一、企业背景

X企业是全国性的快递企业，在全国各县级及以上城市均设有配送网点，全国营业网点总数超过两万个。其中省会城市、江苏及浙江主要城市，共设置自营网店2000余个，其余县市网点为加盟网点。X企业的业务大多来自于电商企业，揽件业务主要集中在东部沿海的生产集中地，派件则在全国性分散，但以东部地区占比较大。

随着业务体量的快速扩大，单均价格的逐年下跌，快递市场的同质化严重。原本的物流网络体系不再能满足X企业的业务需求，需要重新梳理整合。以提升快件时效，降低丢损率，提高服务质量，提升核心竞争能力。同时最主要的还是要降低成本，提高全网盈利能力，提振股东信心，增强企业活力。

二、关键数据

1、现有物流网络情况

X企业现有物流网络分为三层五级，三层是指总部、一级加盟商和配送承包商。一级加盟商是指具备完善的企业资质，依照法律法规能够承接物流配送业务的物流企业。这些企业和X企业签署标准的加盟协议，负责一定范围内的配送业务。X企业允许其对外进行二次转包，也就是最末端的配送承包商。承包商的资质，总部不作限制，一级加盟商可根据自身情况酌情选择。

五级是指从快件揽收到派送，共经过五级周转。分别是网点到分拣，分拣到转运，转运再到目的地转运，再到目的地分拣，最终到终端配送。这里面，在核心区域和核心线路上，是由X企业直营管控的。但在大部分区域和线路上，X企业全部采用轻模式，转包给加盟商运营。

目前全国20000余个配送网点，超过90%为一级加盟商自营或转包网点。X企业自营网点约2000个，不足10%。配送网点的服务质量依靠一级加盟商及网点本身的管理能力和人员素质，标准差异较大，配送服务质量普遍偏低，丢件少件现象严重。

全国共建设分拣中心87座，其中43座为合作伙伴运营，转运中心67座，合作伙伴运营30座。全国干线线路3300条，3000余条由合作伙伴运营，直线线路11000条，全部由合作伙伴运营。

2、业务数据

2019年，X企业全年派送件数14.33亿件，单均收入11.02元。2020年，全年派送件数15.89亿件，单均收入10.24元。2021年，全年派送件数17.78亿元单均收入8.6元。2022年全年派送件数19.36亿件，单均收入6.8元。

订单分布一直是呈现为东西向分布，东部沿海城市的订单依然是X企业的业务主力。仅在华东地区订单占比就达到23%，东北地区占比6.7%，华北地区占比19%，华南地区占比20%，华中地区占比9%，西南地区占比10.2%，西北地区占比12.1%。

网络内5公斤以下的中小件，占总件量的60%，5—10公斤的占总件量的23%，10—30公斤范围占总件量15%，30公斤以上的订单占比不超过2%。

3、收入及成本数据

X企业的收入主要分为两个部分，第一部分是揽件的快递费，X企业是采用全部收归总部的形式管理。不论是自营站点还是加盟商外包站点，都不能直接收取快递费用。第二部分收入是加盟商购买面单的费用和部分耗材的费用，每张面单2元，耗材依不同品类不同型号，费用各不相同。

目前X企业的成本主要分为三个部分，一部分是自营部分，自营的网络全部费用项均为X企业自己的成本，不论是仓储租赁、设备购置、人员费用、车辆费用等等，都是折算在X企业的物流成本内。

第二部分是加盟部分的揽件提成和派件费部分，这是X企业最大的一笔支出，也是加盟商的主要收入来源。

第三部分是在干线中涉及的仓储运输网络产生的运输服务费用，这部分由X企业总部按照货量，支付给合作伙伴。

三、仓网体系定位

X企业的现有仓网体系，是标准的快递企业仓网体系配置，从分拣中心到转运中心是较为完善的仓网体系的设计。因此在对物流网络的重塑中，仓网体系的定位实际上无需有太大的变动。但在原本的体系中，X企业的物流网络，绝大部分依托于合作伙伴。对于快速扩张阶段，采用此种方式，固然可以快速起网，组建网络。但自身投入和影响能力不够，就造成对各个环节的管理能力不足，难以保证各环节的运营质量。现阶段X企业的全部的管理手段，都只能是依靠一套运输系统，对货物的节点反馈。

因此，对于X企业的本次网络重塑，如何增强对各节点的管控能力，是提升服务能力的关键。在仓网体系中，最为关键的是分拣中心和转运仓两项，X企业决定通过总部控股的形式，将管理权收上来。通过制定统一的管理制度，规范两个类型仓的运营方式，降低异常率，提高转运能力，提升效率。

四、仓网布局规划

对于X企业的现有仓库网络而言，布局上是较为混乱的。由于大部分为合作伙伴经营，整体布局性不强，具有一定的随机性。业务开展到哪里，根据当时的情况就设立相应的分拣及转运仓。匹配合作伙伴模式，后期业务产生变化，也没有能够及时调整。造成分拣和转运资源分布没有依照业务分布布局，有些地方资源过剩，有些地方却资源不足。

对于仓网布局，X企业决定在完成仓网控股的动作后，对所有仓库进行统一布局调整。调整的逻辑依照业务为本的原则，通过对现有业务进行分析，找出流向规律，在关键线路上投入更多资源，调减业务体量少的线路上的冗余资源，使整个仓网体系更加清晰。同时对未来五年的业务变化进行推算，对各线路的仓库资源投入给出未来业务的权重，使其对未来三到五年的业务发展，也起到支撑作用。

五、单仓能力规划

仓网体系和仓网布局完成规划后，对于体量足够的线路上的分拣中心，进行自动化改造。将占据物流体系中45%以上工作量的分拣工作，用机器人、传送带、堆垛机等集成系统代替，节省出大量的人工，提升效率。

对于体量不足以支撑自动化的分拣中心，也做好传输设备架设，做好分拣支持系统的建设。使分拣人员的行进线路最短，充分利用分拣时间，提高分拣工作的效率。

而对于转运仓，则全面采用RFID，使整托货物快速进出库，提高转运效率。

六、仓间协同规划

X企业的仓间协同，是典型的流程型协同，各仓之间的配合是为了货物的流转，在实物流上，每个仓都一个节点，为货物的向下流转提供帮助。

因此，仓间协同在这里，更多的是需要上下游间的信息互动，要保证信息的准确性和及时性。第二点是要保证货物的流转的准确性，数量要准确，体积重量准确，快件本身要符合收货标准。第三点是运营方式的配合，上游向下游流转货物，在货物出发前，要做到尽量符合下游的操作习惯或者操作标准。这样在下游接货处理货物时才能更顺畅，更便利，一环一环地推广下去，就会极大地加快整个网络的运转速度。

这些在原有的合作伙伴模式下，是难以执行的，各个节点多以自身的操作方便和成本作为考虑项，如此就造成物流网络的内淤，不能顺畅运转。造成的异常率，也远高于彼此配合的运营模式。

七、仓内系统规划

X企业在最初就在整个物流网络中，布置了一个通用的TMS系统。作为全国性的快递企业，其研发的TMS系统，相对来说功能是全面的，能够覆盖分拣中心和转运中心的使用。所需要做的，是在各仓内对员工进行系统操作培训，培养其系统使用能力。并设立相关制度，建立员工的系统使用习惯，把控使用质量，让各节点的信息能够全面地准确地回传系统，推动实物流的流转。

同时确保准确的信息，在各仓间传递地准确和及时，以保证各仓间的协同能力。

八、运输路由规划

运输线路X企业也做了整体的规划和管理升级，线路本身的运输资源依然由合作伙伴提供，但线路的管理由X企业总部收回。司机在手机系统中收取任务信息，对任务信息要求的时效、装卸货地点、货物安全负责。以整肃运输司机的各项异常行为，提升时效和服务能力。

运输路由X企业除了货量持续稳定的线路外，不再设置固定线路。以各仓在晚8点前的收货记录为基础数据，通过系统记性全量计算。给出最佳运输线路，并将任务自动拆解，分派到运输车辆上。车辆依任务明确自己最终的目的地是哪？期间几次停车，停靠的仓库地址是什么？装多少货，卸多少货？装卸货对接人是谁？回程货预计体量及线路等。这些都会在运输任务中体现。同时司机的信息上传系统留存，同时对车辆进行GPS监控，掌握车辆的行进路线、停靠信息等，以实现货物的在途管理。

九、配送中心规划

X企业实际上在仓网体系的定位中是没有配送中心的设置的，但实际上在末端的20000多个配送站点，又相当于一个个的小型配送中心。这些绝大部分为X企业的一级加盟商的外包承包商，分布在全国，多是深入乡镇的配送站点。因此，X企业总部很难对每一个营业部进行升级规划，硬件物资的投入是更加不现实的。

X企业为改善末端服务能力，决定从管理和合作方式两个角度出发，对配送网点进行升级。首先是管理手段，收紧以及加盟商的外包自由度，对配送承包商提出能力和资质认证机制。符合认证要求的配送承包商，才能正式承包网点进行营业。不符合认证要求的，一律拒绝其承包业务。对于现有配送承包商，要求其在规定期限内完成认证，否则关闭系统，不再分配派件任务。对于这部分承包商，帮助一级加盟商建立培训机制，帮助其尽快完成认证。

同时，建立配送站点操作手册及服务标准手册，要求配送承包商按此规则执行。设立奖惩机制，督促配送站点按手册执行。并对一级加盟商建立ABC制度，其下属的配送承包商出现问题，除了对此承包商进行处罚外，对于其上级的一级加盟商，同样按照一定比例进行处罚。对于超标准完成业务的承包商，总部设置奖励项，同样适用于ABC原则，按一定比例奖励一级加盟商。

第二个角度是揽派费用的改变。首先是金额的改变，对揽派费用，调减10%，但是增加增值服务项奖励。对于客户购买了保价、代收货款、签单返还等增值服务的订单，按照30%的比例，直接给到揽派费用内。一级加盟商，同样在其中获取10%的提成收益。

通过以上促使，使配送站的运营越来越规范，快递员的收入有所提升，而这个提升来自于额外的增值收入，是一个四方获利的情况，是可持续发展的。

十、配送线路规划

X企业的配送线路，主要是指末端站点的配送线路，是各个站点的快递员依实际情况自行核定，无需总部统一规划。

十一、总结

X企业的物流网络重塑，实际上是投入了大量资源的，主旨是为了提高服务能力和运营效率。按账面计算是会增加成本的，但实际情况是，在运营顺畅性提升后，货物滞留产生的成本降低了。资源统一调配，增强协同后，浪费降低了。运营质量提升后，丢损率急速下降，理赔数量降低了。这三项降低，推动整个物流网络的成本实现了降低。也就是说X企业的物流网络重塑，做到了质量和成本双目标的实现。

除了物流网络的重新布局，X企业最重要的是改变了和加盟商的合作方式，加强了整个物流网络的控制力。但并没有将合作伙伴踢出局，而是转变了其在网络中的职能，使其应收益的没有减少。在业务体量攀升后，反而增加了其收入，由此才能获得合作伙伴的支持，完成此次重塑。