大商品企划概念下的产品管理思维和逻辑

尽管我们的软件管理系统研究领域也相应出现了一些像PLM，SCM 这样的产品开发的过程管理软件系统，但实际上由于缺乏管理思维在系统的架构和体系上，系统使用情况基本上都是差强人意。

其实就好像一个人的生命周期一样，我们的产品也是有“生命周期”的，一个人从父母开始计划要生一个孩子， 他们必须提前为了生这个孩子而去做一些必要的准备（当然不可否认也有一些没有计划就生出来的孩子），尽管孩子还没有出生，但是他未来的衣食住行，教育与培养，成长与未来，父母都会提前想和做许多许多准备工作，如果有可能，我相信我们的父母都会有这个不变的愿望，就是自始自终去关心和爱护，跟进自己孩子的一生。。。。。。

我们的产品生命周期管理，就是把所有产品当成我们自己的“孩子”，从商品企划开始，到设计研发，到供应链，到物流仓储，到销售运营直到货品到达客户手中被客户所接受而收到货币款项，这一整个过程进行连续的跟踪与管理。

而大商品企划部就是这个“父母”的角色，我们现在很多服装品牌公司对于商品企划部的设计与赋能是远远不够的，“商品企划”经常还只是被很多人当成一个中间和转手的环节，在“设计与研发”，“供应链”和“销售运营”之间充当一个轮轴，仅仅起到交接与传递的作用，然而真正的“商品企划”能力其实是一种对商品统筹管理能力方面的一种企业核心竞争力，“供应链”和“销售运营”乃至我们的“设计与研发”能力其实都只能是算作专业能力方面的事情了。

任何品牌和企业的成功，如果我们只谈专业不谈管理，最终都只会把事情搞得支离破碎，杂乱无章而一事无成，而只有通过一定的形式，流程和方式，把产品生命周期过程中所涉及到的各个环节，节点，过程，和进度都统一起来，有专人或部门负责统筹和归纳，协调与配合，才能保障整个产品生命过程中的顺利与正常，这就是我们通常所说的服装品牌的大商品企划管理。

大商品企划的概念就是以商品企划为主轴，联动产品生命过程中的各个环节和部门，以产品为标的，实现产品输出和取得企业收益回报的一种理念的实现。但是我们现在这个行业很普遍存在的状况就是商品玩商品的，设计玩设计的，而供应链总是在等待与盼望，然后接下来就是被追着屁股不断地被追货赶货，销售运营则总是在抱怨或被诟病，为了自己的库存和资金占用而苦恼和忙碌。大家各忙各的，各自为政，大量的企业内耗都在消耗着自己的品牌价值和内涵，每一个人每天都很忙，都很辛苦，都很纠结，似乎感觉都是别人的错误才造成自己如此无效的工作，但是自己又无力改善当前的状况。

所以我们现在谈大商品企划的概念，并且再次谈到“产品生命周期管理”，就是为了突出商品企划在产品生命周期过程中的“父母”角色，关心与关注，主导和掌握，而不是传统意义上简单的商品部门的定义和作用，传统的商品部门只是做一些简单的数据整理和跟踪，分析和罗列工作而已，这是远远不够的，根本改变不了大家无序，混乱，忙碌和辛苦的工作现状。

其次第二点我们来说一说“时间节点表”的问题，产品生命周期肯定会有一个时间的起点和过程节点，然后就是延续到产品的销售终点，最后到我们能够沉淀到整个产品生命过程中的细节数据和经营利润，从而为我们未来产品的走向提供客观的基础和依据。

我们的所有产品生命的过程绝对不可能是一蹴而就，从商品企划开始，面料的选择，款式的设计，供应链的实现，到仓储与物流的衔接等等，都是需要时间来完成我们相对应的工作和任务的。如果没有统一的规划和规则，没有精确的时间节点的限制和跟进，我们大量的工作和进度绝对会在不知不觉中被流逝，因为没有统一的“线条”管理。

例如我们会经常召开一些“商品企划案宣导会”，“一审会”，“二审会”，……，其实这样子我们都是希望将我们无数的产品生命周期过程中的一些相对重要的环节和过程单独拧出来作为我们工作过程中某些“仪式感”呈现的方式，我们需要通过一些特定的节点和内容呈现，让我们产品生命周期过程中所有有需要参与工作的部门和个人，提前了解和知道我们大家即将要开始或者准备要开始做的工作。

大家都知道，信息不共享，资讯不延续是影响我们整体工作效率提升最大的障碍，我们前面讲到我们很多的部门和个人做工作和做事情都喜欢自己搞自己的，自己搞完了一次性打包传递到另一个下游部门，然后又自己忙自己的，然后再一次打包和传递，。。。。。。其实我们很大的时间成本在于沟通与协调，学习与研究，而真正做成某一件事情和完成一样工作是花不了多少时间的，尤其是我们一些部门和个人都非常专业的情况下，我们一些工作的延续不顺利很大一部分原因就在于我们大家彼此不了解，不关心，反正工作流到了我的手上我再来预热，做准备，然后再来展开，高潮，直到完成，因为我们很多时候都不知道前面的工作和任务在做什么？什么时候做？当前的完成情况是如何的？什么时候能够把工作传递到自己的手上来？

就像我们的运动项目跑接力赛，如果我们总是等到前面一棒跑到了自己的眼前，你才开始准备接棒，启动和跑步，勿容置疑你肯定会被其它团队抛弃到无影无踪。然而《时间节点表》就是把我们所有产品生命周期过程中所有需要涉及到的部门，个人和工作结合起来，依照我们实际产品上市时间为界限，倒推出在此之前我们需要完成的各项工作的合理时间规划，并且由专门的“管理人员”专门来对这些工作进度和时间节点进行跟踪与稽核，一步一个脚印，同时负责在过程中的调配和支持，保证产品生命周期过程中的工作实现与完成。

商品企划案宣导会就是产品生命周期当中很重要的一个节点，未来我们的“面辅料海选会”“商品企划案宣导会”，“内审会”，“订货会”，“产品上市日期”等几个关键的时间节点，都会被大商品企划部门提高到公司一级战略工作的位置，一样的受重视和一样的得到保障和维护，而这些关键时间节点工作的完成也是完成我们企业整体战略目标实现的有利保证。

第三点我们再来讲一讲大商品企划部到底需要做些什么事情呢？其实总结下来大商品企划部门的核心工作内容主要表现在如下六个方面：

1，立体消费者画像（CRM）

2，供应链和零售商的撮合（极致单品，新零售的拓展）

3，组织的核心

4，品类和系列的规划，创新与预测

5，数据标签成为行业标准（零售，设计，和供应链）

6，柔性供应链

这六项重点工作中有两项（第1，和第5）其实就是指产品的“标签”工作，而其余四项工作能够得以实现和展开，也完全依赖于产品“标签”这个工作的落实与执行。我们现在整个行业大量的产品分析工作都只是浮于表面，因为大家对产品，对客户的分析和归纳大部分都还只是停留在主观的感觉和体会上面，根本没有相应的精准数据基础和依据，所以大商品企划部门首先就是要建立产品“标签化”这个工作的体系，并借助于网络科技的力量，实现商品企划对产品和客户的精准分析和提炼，从而供应链生产市场所需要的产品。

“生产市场所需要的产品”这句话说起来非常容易，现在也被越来越多的人在提出这个观点和论断，但是到底什么才是市场所需要的产品呢？如果我们连自己都不知道自己的产品具有哪些特点？我们哪些是好卖的产品？是什么样的面料？什么样的版型？什么样的袖子长度？什么样的色调？什么样的品类？。。。。。。

还有一个问题就是我们什么时候能够得到这些信息和资讯，是等大家都销售完成了才知道这些问题？还是在销售过程中我们就可以依据每天每时每刻的实时数据来了解到我们的产品在市场上的反馈情况，从而我们能够及时对产品策略和方向进行调整，通过柔性供应链的实现让我们能够迎合到市场需求产品的快速产品供应？

这些目标的实现，首先我们必须对我们自己生产的产品进行清晰的定义和规范，就是“标签化”工作的落实，我们现在很多企业北部无论是供应链系统，还是销售系统中对于同一件产品的命名方式都是不一样的，叫法也不一样，所以很多不同的信息管理系统哪怕是面对同一种产品，系统都会认为这是两个完全不同的产品，这样的状态肯定会造成信息系统根本没有办法帮助商品企划产品进行实时有效的跟踪与分析，大量的汇总和对产品的分析工作还是靠手工在做，在整理，在分析，时效方面大打折扣。

而没有数据在手上，我们对产品，对面料，对颜色，对款式的细分类型的感觉都只能是靠设计师的主观感受，大家一般的做法就是去市场上去看，去观察，去聊天，去讨论，去感觉，然而没有实际的数据作为我们做出判断的基础和依据。

实际上，很多人都会说其实我们的产品“标签”这个工作一直都有在做的，但是做得不统一，不规范，不彻底，我们前面的设计部门在产品资料录入系统的时候随意性很大，规则太少，这样录入新系统数据表面上看起来是繁琐的，庞大的，但是这么大量的数据被录入系统之后在后期的使用过程中却显得十分地杂乱和无序，最终的结果是这些数据出来了但是却根本无法使用这些数据，前面我们的供应链，设计研发投入的大量工作就这样被浪费掉了，这是很不划算的

产品标签”工作的开展，看起来似乎是增加了一点点我们前期设计师和供应链的工作量，限制了大家一点点充分的自由和发挥，但是对后面的商品企划和销售运营的分析和汇总工作会起到不可估量的作用。