家乐福何以至此？

不久前，家乐福中国与安徽省安庆市迎江区政府达成战略合作。迎江区政府相关人士表示，将通过股权投资的方式助力家乐福转型升级。曾经的超市之王、中国零售业的黄埔军校，或将成为一家地方国资控股的企业。

家乐福何以至此？有人将其归因为大卖场业态的衰落，这跟当年大润发卖给阿里时一样的论调：时代抛弃你时，连一声再见都不会说。

值得商榷的是，若将一个创立于1959年，具有一定历史底蕴，全球第二大零售集团在中国市场的衰败简单归结为时代原因，恐怕未免失之偏颇。

对比与家乐福前后脚进入中国的沃尔玛。数据显示，2022年第四季度沃尔玛中国区销售额增长13.5%，可比销售额增长13.3%。其中，山姆会员店和电商业务表现出色，而沃尔玛大卖场业绩也有所提升。

或许有人说，沃尔玛之所以有较好的业绩表现，这是因为有山姆会员店在支撑。这个问题就更有意思了，家乐福也有自己的会员店业态，在巴西市场，家乐福就是凭借它的会员店在当地一路领先，那么，家乐福为何不将自己的会员店引入中国市场？

需要指出的是，家乐福在巴西发展势头良好。2021年，巴西家乐福以75亿雷亚尔（约合人民币98亿元）收购BIG集团，而BIG集团正是巴西沃尔玛的母公司。收购BIG集团之后，巴西家乐福将控股巴西市场的沃尔玛、山姆会员店和Maxxi Atacado等品牌。‍‍‍‍

上面的问题直指核心。一位家乐福前高管认为，家乐福的战略短视，让它在中国市场没有统一的战略规划，总部过分注重财务指标而舍不得进行战略层面的投入，特别是在2008年之后，并没有“做正确的事情”。

因为成功，所以失败

“曾经辉煌，陷入困境，艰难转型，所托非人”，家乐福前高管张东如此总结家乐福在中国市场的发展轨迹。

在他看来，家乐福在中国经历了以下几个关键阶段，分别是1995年至2002年，2003至2008年，2009年至2015年，2016年至2019年（这一年家乐福被苏宁收购）。

1995年至2002年是家乐福在中国跑马圈地的时代。当时中国零售业没有完全对外资开放，家乐福采用与本土企业合资，股份代持等“曲线救国”的方式在中国开店，赢得先机。

家乐福打擦边球的开店方式引发中国政府的高度重视。2000年11月和2001年8月，国务院连发两道禁令，对家乐福的快速扩张紧急叫停。2002年，国务院勒令家乐福进行全面整改，将其在华的27家店35%的股权出让给中方企业。

2003年3月起，绝大部分外商投资商业企业的审批权从中央下放到地方，标志着外资进入我国商业领域的门槛进一步降低。 再加上中国加入WTO之后，中国零售业对外资完全开放。从此之后的5年时间内，家乐福进入高光时刻，一度成为大卖场业态中销售总额、单店销售额以及门店数的“三料冠军”。

2009年至2015年是家乐福的调整期，家乐福集团总部意识到了家乐福中国区的问题，开始各种调整，包括加强总部集权、成立CCU（城市采购中心）、建立物流中心、引入esay家乐福便利店、布局电商等。

2016年至2019年是家乐福中国的衰落期，尝试转型无果后最终以48亿元的价格将80%股份出售给苏宁。

因为成功，所以失败。张东指出，家乐福丧失了后发优势，主要原因是前期发展太顺利了。“家乐福最风光的时候平均单店年销售额为三亿元，而同期沃尔玛仅为两亿元”。张东表示，在当时的家乐福高层看来，一切都是那么美好，完全没有必要做出相应的调整以及为后续经营做必要的投资。

在张东看来，家乐福在中国的发展，至少存在三个方面的战略失误。首先是过度依赖单店模式而没有建立全国性的物流网络和商品采购能力，进而丧失了后期的供应链优势；其次是没有像沃尔玛一样将会员店业态引入中国；第三是误判了中国电商的发展，没有及时拥抱互联网，并且最后在寻找买家的时候没有找到一个很好的归宿。

几任总裁得与失

家乐福何以至此？我们从它历任中国区总裁的作为中寻找真相，他们就像接力赛运动员一样，一个接一个把家乐福中国推向了当前的境地。在这里，选择几个在家乐福发展中处于关键节点的总裁来重点阐述。

施荣乐。施荣乐是家乐福中国区第二任总裁，任期为1999年至2006年。在施荣乐手中，家乐福成为中国的大卖场之王。张东认为，施荣乐的功劳是把家乐福中国做大做强，并且积极推行本地化策略，开创了以店长为核心的总部放权管理，这在当时是符合中国市场的。

“当时家乐福在中国和法国总部的经营完全是两个样子，中国是区域分权，法国是中央集权；中国是单一业态发展，而法国是多业态发展”。张东表示。

家乐福的总部放权管理的弊端在于，它无法在物流和供应链层面形成全国统一的优势，这也是它在2018年以后步入下降通道的原因之一。

另外，家乐福的本地化策略在张东看来是一种“实用主义的本地化”，比如家乐福的店长聘用中国人，但总部的一些核心岗位还是把控在了法国人手中。

“所谓一好遮百丑，施荣乐时期家乐福良好的业绩使得它掩盖了诸多潜在的风险，也为其继任者留下隐患”。张东表示。

施荣乐在接任家乐福中国区总裁之前，曾担任家乐福中国台湾地区总裁，这使得他深谙与中国人打交道的技巧。施荣乐时期的家乐福，无论在与政府沟通方面，还是与媒体沟通方面，都展现出长袖善舞的一面，这使得它在当时维持着良好的公共形象。

罗国伟。罗国伟是施荣乐的继任者，任期为2006年至2011年。张东认为，罗国伟是家乐福中国历史上一个有争议的总裁，他开启了家乐福中央集权的变革，是改革派，但也是在他手中，家乐福走上了下坡路。

罗国伟上任之后第二年便推出了CCU（城市采购中心），将原来门店的采购权提升到了CCU，这是家乐福向总部集权的一个重大动作。与此同时，罗国伟在门店推行TOP项目（Team Organization Project 团队组织专项），大力缩减人手，这使得家乐福中国“降本增效”的成果显著。

“2007年-2009年，家乐福门店平均员工数量由原来的350人-400人缩减到220人-250人，以收银线旁的保安为例，以前是三个保安，现在有可能只有一个”。一位原家乐福店长表示，通过费用节省，罗国伟使得家乐福中国提升了两个点的净利润。

张东认为，罗国伟的集权策略从大方向上来说是好的，但其中有两个问题。一是总部集权并没有同时建立区域配送中心（大仓），权虽然集上去了，但物流没有跟上。二是集权过程中对门店岗位大幅度削弱，使得家乐福丧失了原来一些良好的经营传统和优势品类。

“从这时起，家乐福很多优势的品类由自营转为联营，丧失了自己的商品护城河，门店丧失了核心竞争力。家乐福当时有很多现在所谓的网红单品，比如烤鸡、炒面等，特别是法棍面包，一度教育了中国消费者，但这些优势商品在集权过程中慢慢交给联营商了”。张东表示。

加入家乐福之前，罗国伟曾经在CEGOS企业管理公司担任顾问。顾问的职业生涯使得罗国伟管理思维偏向财务化。罗国伟上台期间推出的一系列计划，都是以财务为导向的。在短期内，让家乐福当时的盈利状况有了更好的表现，但在长期来看，透支了家乐福的潜力。

“以建立物流配送中心为例，罗国伟是坚决反对家乐福中国投资建立配送中心的，在他看来，这将要花费家乐福销售4%的费用，他认为是不值当的”。张东表示。

在张东看来，罗国伟身上有一种与生俱来的傲慢，他不像前任施荣乐那样善于社交。这使得在他领导下的家乐福公共关系维护得并不好。2008年爆发的全国性的抵制家乐福事件就是在他任期内发生的，而该事件一度动摇了家乐福集团总部对中国市场的投资信心。

唐嘉年。2012年，唐嘉年接替罗国伟成为家乐福中国新一任总裁，同时，他还担任家乐福集团执行委员会董事一职。

“集团执委会成员空降中国区，这说明家乐福集团高层意识到了中国区存在的问题，并且希望扭转这一局面”。张东分析称。

唐嘉年上任之后，做了几件大事。一是继续集权，将罗国伟时期成立的CCU重组为六大采购中心；二是重视物流的投入，建立配送中心；三是发展电商业务；四是引入了esay家乐福便利店业态。

“唐嘉年担任家乐福中国区总裁可谓生不逢时，他的系列措施是正确的，也契合了零售业未来的发展特征，比如供应链建设、下沉市场、电商以及小业态发展等，但市场没有留给他太多的转变空间，家乐福交到他手中时已经是问题重重，无力回天”。张东表示。

在张东看来，与罗国伟的“高冷”不同，唐嘉年本人热爱中国文化，也乐意与中国政府和媒体积极沟通，在中国区总裁任期内，唐嘉年也学会了讲中文。这使得唐嘉年管理下的家乐福有着更好的本地化表现。

家乐福集团将家乐福中国区80%的股份卖给苏宁，这件事唐嘉年并未参与，甚至在交易敲定之前是不知情的。张东认为，唐嘉年作为中国区一把手，家乐福集团总部在出售中国区业务之时并没有征求他的意见，这反映出他在集团总部缺乏足够的话语权。

绩效主义

再来反思，家乐福如何走到今天的地步？盘点家乐福进入中国的二十多年，我们发现，它是一家没有长远战略的公司。

家乐福中国尝试过各种转型方式，比如在北京开出生鲜店冠军超市；比如在上海测试便利店Esay家乐福；再比如跟腾讯合作试水智慧零售店Le Marche等。

你会发现，上述战略都是东一榔头、西一棒槌，缺乏统一部署，与此同时，对于各类尝试往往是畏首畏脚、浅尝辄止。反倒是在它擅长的地方，比如压榨供应商以获取高额通道费用，缩减人力费用和其他各项成本以获得利润提升等方面不遗余力。这使得家乐福在早期是颇能赚钱的一家公司。

当我们刨根问底，是什么导致了家乐福的战略“短视”？核心原因就是“绩效主义”，一种从集团到中国区管理层、从董事会到职业经理人的功利心态。

一位在家乐福中国工作七年的资深零售人表示，对于家乐福集团来说，怎么能够更多赚钱就是它们最大的战略。

这也回答了本文开头提出的问题，家乐福为什么没有将会员店业务引入中国市场？这是因为，会员店业态在中国这几年才到了成熟期，被越来越的业界同行所看好，但在大卖场风光无两的当时，引入会员店意味着更多的投入、更多的不确定性和更长久的市场培育期。对于家乐福这样一家重视“绩效主义”的企业而言，它显然不具备支撑会员店在中国开花结果的战略定力和耐心。

还有一个值得关注的现象是，跨国公司的职业经理人一般任期为三年，多数会连任两期。这种任命制度使得职业经理人只对自己任期内的业绩负责，从而助长了“短视”战略的事实。其结果是，本届职业经理人会透支企业潜力而获得任期内财务指标的达成，而将后续的一系列麻烦留给下一任。

一个疑问是，任何跨国公司都会采用职业经理人制度，沃尔玛中国区也会犯类似的错误，但沃尔玛的转型战略为何能够长期执行，从总部到地方保持高度一致？

张东认为，这与股权结构和公司所有者的心态分不开。家乐福股权比较分散。资料显示，家乐福的股份拥有者之中，单一规模最大者为哈雷家族集团（Halley family group），占有13.52%的股份，除此之外尚有约1.22%的股份由集团员工所拥有，其余为上市股份。

2008年3月5日，哈雷家族对外宣布，家族成员已达成一致，决定终止与家乐福集团间的股东协议，家族将不再整体持股，家族成员可以自由处置股份。家乐福成为一家由基金把持的公众公司。

家乐福真的输了吗？

“大家要是对家乐福感到惋惜，那明显是哭错了对象”，首经贸大学教授陈立平说。

陈立平有一个观点，业内人士千万不要以同情或者幸灾乐祸的心态去看诸如Tesco、家乐福、麦德龙等跨国企业以“卖身”的方式离开中国市场。

“判断在什么时候进入一个市场不难，难的是选择在什么时候退出一个市场，这里面其实是有大学问的，显然这些跨国零售企业交出了很好的答卷”。陈立平表示。

就以家乐福为例，家乐福中国这些年为集团总部赚了不少钱。“在2010年以前，家乐福平均一家店一年净利润可达1000万，当时全国100家店合计净利润10亿元。”张东表示。

“还有一点大家可能不知道的是，家乐福集团每年向中国区收取销售额的1.5%作为品牌使用费。2019年家乐福销售额为313亿元，以此计算，在把中国公司卖给苏宁的这一年，家乐福总部还收取了将近5亿元的品牌使用费”。张东表示。

“总体而言，家乐福这些年在中国可以说赚得盆满钵满。当然，家乐福在中国市场当前的境况确实令人惋惜，从曾经的王者到如今的困难重重，有太多的失误值得反思和总结，也可以给国内超市的转型提供参考，同时也可以为中国企业出海提供借鉴。”张东说。（应受访者要求，本文中张东为化名）