了不起的实体经济 | 中国乳业的供应链变革：供应链与技术，一个都不能少

早上七点左右，24000多平方米的飞鹤哈尔滨中央仓里空无一人。在机器彻夜运作的轰鸣声中，曹林忠走进中央仓大门，在京东物流搭建的一站式监控大屏上回看前一日的现场作业情况。高24米的堆垛机立于中央仓内，环形的穿梭车将其密织成了一张有条不紊的网，地狼搬运机器人在其中准确地取货、拆零、送货。曹林忠需要记录下监控大屏反馈的决策信息，找出前一日供应链运行不顺畅的地方，继而决定今日该如何优化流程。

曹林忠今年42岁，从事乳制品供应链近十四年，他觉得，自己的工作从未像眼下这样高效。物流、效率、人员，这些过去占据他工作重心的事情，如今都被自动化设备和数字化计算取代。中央仓办公室里有三十多人，负责运营、技术、物流、仓储等，人数不多，但通过数字化的供应链和物流基础设施，偌大的中央仓每天仍能维持高效的运转速度。

今年6月，飞鹤乳业位于哈尔滨智能化产业园的智能仓储项目正式交付，标志着飞鹤现代化全国中央物流配送中心正式投入使用。在曹林忠看来，与京东物流合作建立的哈尔滨中央仓背后，是一次乳制品供应链的全新变革。

新鲜与质量安全

2004年，24岁的曹林忠毕业后便进入了乳制品行业，在一家乳制品公司从事营销工作。当时，曹林忠负责的是酸奶产品销售。他记得，那时酸奶还算是一个新兴的消费品，但在营销过程中，团队反复改变营销手段，酸奶的销售却总是停滞。

曹林忠意识到了乳制品行业营销端和供应链端存在紧密联系。采购、商超入场、门店卖场价格谈判，曹林忠渐渐发现，乳制品的采购营销大部分工作内容都跟物流相关：谈好一车货，甚至谈好一单生意以后都得主导后端的配送提货。“供应链的一些问题给营销端的销售政策带来一些困难，感觉单纯的在营销端发力，非常艰难。”

做了四年乳制品销售后，曹林忠便转而开始了物流端的工作，负责管理运输车队，“那会儿没有供应链这个说法，我们叫车队管理，就是一个综合体，又管车又管库。”

▲飞鹤哈尔滨中央仓运营总监 曹林忠

酸奶最看重的是新鲜度。从酸奶前端的原材料，到生产、运输，一直到消费者的餐桌上，要求的时效都非常紧急，曹林忠也逐渐意识到，在当时市场和技术的现状下，整个行业远远无法达到酸奶供应链所要求的高时效性。

2008年，为了寻求更好的发展，曹林忠选择加入飞鹤集团，从事奶粉物流管理工作。

曹林忠说，整个乳制品供应链的两大关键点是产品的新鲜和质量安全，而这也是乳制品行业的长期痛点。当时飞鹤物流较为传统，从工厂生产后整车发往全国的几个仓库，之后，再经由这几个仓库向全国的经销商发货。

在实际操作中，曹林忠最大的感受是各个业务节点“各自为政”，因各自有各自的诉求，常常在相互协同上出现很多问题。而库存布局也过于分散——由于消费的多元，仓库各自都有不同产品的独立库存，导致库存比较分散，既无法把库存高效地聚集在一起，也无法向全国辐射开。“只能靠零担快运或者快递发货，常常会形成堆积，没法及时地到达消费者端，继而影响到乳制品的新鲜问题。”

此外，由于需要靠人工搬运装卸，受制因素很多。曹林忠说，东南、华东、华南地区人力成本高，也投入了很大的管理精力，“但问题还是源源不断地出现，效率不高，成本却很高。”

与时间赛跑

曹林忠记得，2014年前后，自己成了飞鹤全国物流仓储的负责人，那时飞鹤的销售量正在飞速增长。恰逢春运期间，郑州的华中仓却出现了问题：春运期间，运输人力骤减，大量的货运送不出去。“在春运期间去找人发货，几乎是不可能的。但是消费端又有需求，所有的营销活动都需要有物流后端的支持，得把货送到门店，门店才能做营销。但是找了几圈也找不到人，哪怕是花再多的钱，也没有人愿意做。”

消费端的需求量上来了，曹林忠在物流上用尽了所有力气，却没法完成运输。曹林忠记得，仅仅是把3000多箱的商品从郑州运到附近城市的20多家客户，这在平时看来日常的工作，却在春运期间无法运到位。等到最终所有商品铺到位以后，竞品的活动早已开始。

“这一端刺激我们挺深的，供应链的问题已经对营销端产生了实质性的影响，毕竟，消费者的需求是不等人的。”

此后，飞鹤便开始尝试各种办法，试图提升供应链端的效率，与时间赛跑。

首先是仓网布局的问题。曹林忠说，乳制品行业有其独特的行业特性，仓网布局的核心便是解决库存放在哪里的问题。他解释，譬如飞鹤乳业的黄金奶源带在北纬47度，如齐齐哈尔等地，飞鹤围绕这些地点建厂，以优质奶源为基础生产更适合中国宝宝体质的奶粉。“因为地理位置的特殊，就决定了我们仓网布局必须科学。”

在物流上，飞鹤也尝试多种物流模式变革。在时效、配送和质量安全方面上做到了相对可控，但解决了配送品质和速度的问题，仍旧解决不了新鲜度问题。为了保障订单交付及时性，加大了各仓安全库存系数，导致新鲜度问题迟迟无法解决。

而乳制品的安全性是消费者最关切的问题，也成为飞鹤在物流上亟须解决的痛点。曹林忠说，由于订单散，往往采取零担物流或是专线市场配送，无法实时监控物流，配载风险很大。“比如，在配送过程中，我们的货物和什么样的食品放在一起，我们无从得知，导致安全风险骤增。”

曹林忠觉得，在当时的背景下，整个团队都在被动地等待。“等待问题产生了，再去解决它。要么从各个仓去调货，或者从生产端去加急生产。出现了问题才去应对，都是做一些后知后觉的事情，反应速度就会变慢。”

“消费端的需求倒逼着我们的供应链需要不断地升级，比如物流端如何衔接？仓库端库存如何配置？要补一款货到仓库是怎么一个补法？在做这些事情时总是做得七零八落的，这就是当时的现状。”曹林忠说。

“回到核心的根因，仅在物流发运形式进行变革，看似可以解决物流快速配送的问题，解决产品的安全问题，但是它只解决了单点问题，新鲜问题却无法解决。供应链的变革必须是要找到一个理论和实际之间更平衡的点。”在曹林忠看来，背后最核心的问题是缺少一个高效协同的供应链。

供应链端的变革

和京东物流的合作，成为了飞鹤乳业供应链升级的一个重要转折点。

曹林忠记得，最初和京东物流合作，主要是为了解决物流问题。在合作的过程中，曹林忠渐渐发现，京东物流在供应链端的管理理念及仓网布局和数据预测分析能力等方面，和飞鹤在供应链端以及物流端的需求都正好吻合。“我们不需要单点地解决问题，我们更多需要的是整体怎么解决，而京东物流过去的经验，恰恰可以满足我们的需求。”

“京东物流在全国布了那么多仓，它的库存放在哪？那么多SKU（商品种类），它到底是怎么管理的？我们所看重的，就是它的数据管理层面。这么大的运营体量，虽然员工也不少，但是具体是怎么运出去的？怎么响应节假日的诉求？这些都是我们亟待解决的供应链问题。”曹林忠说。

基于前期与京东物流业务合作的信任与期待，飞鹤的全国中央物流配送中心项目选择与京东物流合作，共同建立了哈尔滨中央仓。“因为我们的工厂都在东北，如何从东北的各个县将货物运输到南方去，必然的瓶颈就是出山海关。怎么把货集中起来出关，是我们要解决的问题。曹林忠介绍，中央物流中心建立后，满足了飞鹤九个奶粉生产基地集中存储与配送全国的业务，同时仓内作业效率提高40%，成本降低了25%。

飞鹤又逐步搭建起了分级配送的供应链：把所有工厂的产品集中到哈尔滨中央仓，再通过智能调拨进行分派至下游的八个区域仓，和经销商端对接。再往下是最贴近消费者的中转仓。至此新的仓网布局规划全部完成。

在曹林忠看来，中央仓的物流链路看似经历了多层级的运转，实际上极大的提升了各仓周转速率，触动了货龄的极致新鲜。

而过去长期存在的人工搬运效率也被自动化物流体系大大提升。曹林忠介绍，针对乳制品行业SKU众多、新鲜度要求高等特点，京东物控WCS系统通过集成多种自动化物流设备，实现仓内全流程自动化应用，能满足仓内海量SKU存储和短时高频出库的需求。此外，通过智能调度算法，实现了机械臂的自动化拣货及混码出库，很大程度上提高了仓储作业效率。“原先飞鹤的一个小仓一天内发一二百吨货已经到达顶峰，有了中央仓的快速处理能力，现在日均可以达到1000吨的处理能力，翻了10倍以上。”

此外，项目通过运用3D SCADA系统，可实时采集整仓设备状态，实时监控设备故障与运行状态，实现了仓储的一站式监控管理。

“和京东物流合作以来，建了这么大一个自动化仓，不论是品牌效应提升层面，还是物流周转效率层面，都有大幅度的提升，确实能看得到实实在在的效果。”在后续的仓网络布局的优化当中，飞鹤也将进一步借鉴和学习京东物流网络规划以及智能仓储模式。

曹林忠觉得，对于他而言，从事供应链十几年，如今感受变化最大的是，他不再需要耗费过多精力在人员调配管理上，而是可以把重心转移到研究供应链的流程上。“算法方面、自动化拣选方面，我有了更多的支撑，不需要再担心还有那么多的差错、差异该怎么办。”

事实上，飞鹤只是京东“以实助实”的一个缩影。作为一家新型实体企业，京东自身有着实体的基因，大量实体的应用场景，因此，更了解实体企业的梦想、期待与渴望，不断夯实自身的实体基础设施之外，也能为实体经济伙伴提供扎扎实实的助力，包括基础设施、技术、方案。

而对于以飞鹤为代表的中国乳企来说，面对消费者需求日益多元化，需要主动求变，选择携手京东物流从一体化供应链入手，打造更高效、更敏捷的物流体系，不仅成为飞鹤实现全局数字化转型与升级的有力驱动，实现了“以实助实”的无缝对接，更为整个乳制品行业的供应链升级提供了可借鉴的经验和路径。

如今，链网融合，正在成为越来越多行业数实融合的发展方向，而充分融合先进数字技术的一体化供应链，更会在助力实体经济发展的过程中发挥独特的价值，为中国经济行稳致远提供坚实支撑。