怎么开展供应商协同(中)

前几天一个同事问我最近为啥没写公众号，突然想起来好像确实有点久了，一方面是因为工作本身的事情多到没办法分心，另一方面是本身没有触发点。今天，突然有一个事情触动了我的神经，感到很惋惜，想说点什么，所以今天要更接地气地表达，这个是主因吧。

首先补充一点，供应商协同并不是开一个会或则做一个普通的业务，而是一个立体的动作，需要从方方面面与供应商互动到，做销售一样做采购，才能发挥供应商最大的价值，从而提升自己公司的运作能力甚至核心能力。

供应商协同分了几个层面，分别是基础层、策略层、类别与业务协同层。

基础-供应商管理

供应商协同首先就要回到供应商本身，供应商本身又是围绕着产品的价值链，始于具体的物料，物料始于具体的产品，最终落地到供应商战略联盟协议Strategy Alliance，协议中就规定了详细的SLA以及对应的Liability，这个一事一议，一客一议。总体上来说，供应商管理是所有互动的表现现象，背后的真正原因是每个公司的价值链诉求以及围绕价值链诉求而展开的妥协。

其他事项只是这个本质的体现，是表征，比如物料细分、供应商细分及战略供应商选择、供应商关系、供应商绩效、供应商风险、供应商资源池控制。表面上分散且无头绪的内容，内在确实一个简单的PDCA循环，P的部分就是我们先把价值说清楚，价值最终体现在和供应商发生交互的物料上面，体现出来的就是物料价值，其实物料可以是高价值也可以是没价值，核心就是他给哪个产品服务，产品高价值那么物料就是高价值，产品没价值，所有物料对他而言都是没价值的。每个物料都有对应的供应商，每个供应商都可能提供多个物料，就会出现三种结果，第一种结果就是高价值的物料给到了某些供应商，第二种结果就是低价值的物料集中到了某些供应商，第三种结果就是高价值、低价值混在一起给了某些供应商。第一种很好判断，这个供应商要重点保障，具备作为战略的基础；第二个也很好判断，就看谁的供货金额大、可替代性弱，那就是战略供应商，反过来就是一般供应商，多大金额也是一般供应商，除非采购不给力；第三个就不好判断了，主要看金额，判断是不是有价值基础。上述情况的例外是，某一类单独的物料完全可能决定生死，那么一定是战略供应商。在必须为战略供应商的基础上，再去找模糊地带，那主要看合作金额及价值诉求，比如产品开发支持、配合度与意愿、联合降本等。从而就有了不同类别的供应商，所谓差别化对待，其实是差别化对待自己的价值链，哪里是差别化对待供应商。因为差别化，所以就要在具体的形式上体现出来，比如KPI指标及绩效体系、供应商关系、供应商群的互动等，就明显不一样。再说一遍，不一样并不是因为你觉得他就是不一样，只是因为你自己需要不一样，不同供应商是你的不同的价值源。对供应商资源池举个例子，TI很牛，啥都有，但是你要不要啥都用，你自己要想清楚，看阶段、看合作关系，没有定论。对供应商关系举个列子，大咖供应商，固定时间能双方互动一下，了解彼此的状况。

简单说就是惹不起你就不要惹，供应商的流动性也要适度。所以曾经我们看着部分同事非常费心费力地想各种指标测评供应商的管理程度，其实这个多多少少有点闭门造车，还是要贴近具体的业务场景才是真实的东西。

在上述的基础上，风险管理是一个共同的事情，大家都得做，这个课题太大了，不多说，专题谈。

策略层与业务供应商协同

供应商协同就是几个价值链的协同，第一个是供应链的协同，第二个就是产品链的协同，第三个就是供应商协同的平台，那就是供应商管理。这就是为什么说供应商协同的基础是供应商管理。

供应链协同这个维度上，有一个非常重要的思维，就是端到端的解决问题，一定不能把压力单方面转移到某一个点，这句话几乎等于废话。变成一句有用的话就是：主计划统一看，围绕最终目标解决成品出货的目标，看看具体的解决策略是放在计划端还是放在采购端。这个事情又太大了，不多提了，也得专题讨论集成计划的全过程才能说得清楚。简单说就是：明确整体计划模式、库存计划、物料计划，再确定供应商需要配合的界面，不管是LT、备料、产能协调等方面。

从供应商协同的简单层面而言，有几个具体的方面，包括预测协同、计划协同、叫料协同、VMI、JIT、PO这个层面的信息及实物流协同，也包括品质协同、成本协同。重点说预测、计划、PO、叫料、JIT，以及VMI这几个方面吧

为什么预测协同，预测协同到底应该多久，这个问题本身就该是个问题，还是要回到供应链的本质看待，这个本质就是要到人机料法环的几个部分去预测，所以我很反对动不动提13周、26周等预测形式的。人，看工种，大多数工种1-2个月就差不多可以招聘到并且培训到位，就怕但是，有些工种，培养周期是数年，这种就是个硬约束。第二个就是机台，机台这个东西首先不仅仅是个订购问题，还是个投资问题，投资回报只要不是暴利行业，供应商没见到2-3年的稳定收益，估计是不会大幅度投资的，另一方面呢，有些设备订购周期确实很长，尤其是进口的东西。第三个就是料，对于生产而言，料有两个类型，第一个料就是物料，物料尤其关注长周期物料以及周期拉长50%周以上的物料（注意哦，短周期未必就是低风险，可能短周期物料因为缺口大，产能不足，订单不断进来，导致排队等待时间过长，物料周期持续拉大），第二个料就是生产设备所用的物料，别小看这个鬼东西，尤其是涉及进口的部分，一定要谨慎又谨慎看待，周期长且还可能大幅度变更，要么多留点库存。第四个就是作业流程，这个作业流程主要还是看周期，作业周期有多长，你的预测原则上就要覆盖多长，但是你实际上是不可能的，所以就要找各种依据去猜测到底是多少，这个东西就是个概率，是个经验性的东西。第五个就是环，那就得看建厂的时间，这个可长可短且仍然为投资行为。Anyway，越长周期的预测越好，不同周期维度的预测颗粒度可以差别到年度、季度、月度、周。

计划协同，这个计划协同更多是生产计划协同了，主要是把MPS的数据甚至是MES的数据同步给到供应商，有幸经历了几个行业的计划协同，协同的层级还差别特别大，应用程度也差别特别大。粗糙一些的计划协同用来看DOS，只要DOS符合预期，那就足够了，对于这类需求，只要粗排的计划就可以解决问题。也有计划协同的分钟，甚至到了先后顺序，就是精排，供应商可以为围绕着计划进行同步生产管控，从而最大程度降低成品库存。

JIT的协同，不同行业的JIT协同实际上是不同的含义，本质上是一致的，并且主要取决于买卖双方的实物流约束，简单点说就是不苟地方了还生产啥，啥都不要。JIT的前期是计划协同，然后坐到不同精度的计划，可以是一周、3周、1天、1小时、1分钟、秒钟+顺序等。用到哪个层级都是自己业务场景的实际状况。原则上颗粒度适中，大了不好，要么库存多、要么缺货，少了也不好，要么成本高，要么全断线。

PO协同就看起来比较简单一些了，其实也不是，PO有两个方面的管控，第一是PO状态管控，第二个是交期管控。PO状态管控看起来小事，实际上是大事，这个是ERP的核心数据，也是每个出入库操作的一个基础数据，一个错了，整个实物流就都错了，账实一致也都跟着错了。第二个是PO交期管控，这个又和第一个相关联，通常MRP都有例外管理功能，通过该功能，就会出现大量的PO变更，包括Cancel、Postpone等，所以这个地方就会对物料进行细分，比如有些物料就是NCNR的，就要重点监控，对于其PO也要重点监控到。最后一个PO协同那就是按PO交付了，这个就是涉及到到货管理规则以及入库管理规则。

VMI的协同就是把两个库存变成一个库存，并且通过信息共享的方式，减少牛鞭效应，从而减低库存。核心是建立互信！VMI作为单独题目讨论吧。