7-11的物流历史：“共同配送”的发展过程（下） - 《日本7-11便利店物流研究》

震戈的供应链物流学习笔记备注：震戈将近二十年的供应链物流职业生涯中，曾多次前往日本游学，在2018年的一次便利店主题的日本企业游学中，从日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二写的著作《7-11物流研究：连接国内最大的门店网世界最强后勤》一书，这是一本由A4纸打印普通装订而成的书。这本小册子一直被震戈奉为研究便利店物流及连锁零售物流IT系统设计的宝典。震戈藏书五年后的2022年，我将基于信田洋二先生过去的信息，同时与时俱进的做内容更新，陆续撰写成文字，陆陆续续分享给同样在学习道路上的你。让我们一起感谢信田洋二先生对世界的贡献；让我们一起努力创造更加先进的供应链物流管理技术。以下是正文：

第2章 最重要的政策“共同配送”的发展过程（下）

---7-11 的物流历史

7 加工食品（常温商品）共同配送①：1 个商品 1 个担当厂商的制度

以“加工食品”开始的“常温关联商品”的共同配送是 7-11 共同配送历史中最后实现的。原因很简单，常温类商品的件数及范围与冷藏类商品和米饭相比要大得多、复杂得多。接着，我们来说明从“加工食品”开始的“常温关联商品”的共配化经历了什么样的历程。

在常温商品 4 个种类中（加工食品、杂货、点心、酒）中，最复杂的商流交易就是加工食品（加食）。以软饮为首、拉面、调味料、珍馐、罐头、农产海鲜等、商品的范围非常广。

创业初期，加工食品的批发商，遍布各个地区，给各个地区提供商品。但是，各个地区的批发商独自向各厂商采购商品，发给每家门店，因此不同区域门店的收货情况差异很大， 这是随着门店数扩大开始出现的大课题。

原本，每个供应商的商品供应能力有很大的差异，即便是同样的商品由于门店（地区的不同，会产生无法收货，或者断货的问题。

这是因为批发商和厂家各自能力不同，有的特定的厂家能力很强，有的能力很弱，无法备齐商品。

另外，一个商品有各种各样的记账方，不同批发商导致供应价格也不同，这也是问题。虽然是同样的商品，不同地区导致门店进货成本不同。这样一来，如果按照 7-11 的“毛利分配方式”会导致很大的问题，同一个连锁品牌，如果全国不能统一售价，不会获得顾客的信赖。

话虽如此，不同地区商品供应的价格有差，如果要统一销售价格，那么有的地区获得的毛利多，有的毛利少，在商品政策上会非常难以管理。解决方式只有一个，必须建立一个供应商负责一个商品的制度。

从一个方面来说，随着门店数量的扩大，对厂家来说平均 1 个商品的进货量是非常可观的，但是由于“每个地区的批发商不同”这个掣肘，在商品进价的交涉上不能取得满意的价格，陷入了大量采购这个实惠无法体现的尴尬局面。这也是要确立每个商品由相应的供应商负责这个体制的重要原因。另一方面，从物流的观点来看，每个地区由各自的批发商送货， 没有统一，也是一个课题。

7-11 创业初期的批发商，还给其他的商店和小零售店供货，而对 7-11 来说只有这么一家批发商。在前面冷藏商品共配的历史中我们也说过，加工食品也是与其他商店的商品一起混载配送，在繁忙期即最需要商品的时期，厂商开始休息，就产生了无法进货的问题。

另外，当时的批发商是以批次为单位，几乎全部的商品在供货时单位最少也得是一打（是小批量，但刚开始是每箱的状态）商品，大部分就是厂家在配送时用的箱子直接让门店收货。结果，门店不得不持有大量库存，在商品管理上投入了大量的劳力。

并且，从批发商到门店的配送路线并不是 7-11 专用，而是商品与其他店混载，收货预定时刻经常发生变化。对于门店来说，无法建立商品接收体系，在门店忙碌的时间段还要进行收货、验货，给顾客上门购物带来了很大的不便。

为了打破这个僵局，从物流面开始着手，建立不再是以往的批发商独自配送，而是集中物流据点，配送路线变成 7-11 专用，在集中的物流据点内有进行小分类及每个门店的分类功能的物流网。

但是，结果仅仅也止步在集中加工食品上每个地区的物流据点，实现与点心、杂货的共同配送还有很长的路要走。

加工食品的共同配送是一个非常大的课题，7-11 开始与饮料厂家中的龙头可口可乐进行交涉。因此，只要是同一个批发商供的货，就可以视为相同的订单单元，员工不需要被供应商缠住，只要根据“每个单品”的销路及接下来的趋势这样的“假说”，就可以下单。

但是，可口可乐公司的产品是 1 社 1 个单元，下单的体系与其他饮料厂家不同。主要的原因是可口可乐只能通过每个地区的装瓶公司来下单。这在全世界都是同样的情况，采用了独自的制造法，除了美国亚特兰大本社工厂以外，全部都是通过装瓶公司。

这是一个壁垒。当时，各地设置的装瓶公司都有各自的商流、物流网，没有一个全国制定政策后的中心公司。因此，只能面对一个个装瓶公司进行单独的交涉，要制定一个方案下来不知道需要花多少时间。结果是推动各个装瓶公司，希望能够设立一个对应全国品牌便利店的窗口。交涉的过程是举步维艰的，最后实现了设立窗口公司。这个成果作为商流统一的开端，相应的物流网、物流据点集中对象里也加入了可口可乐，完成了加工食品的共同配送化。

8 加工食品（常温商品）共同配送② 在截止下单当日的夜间收货

加工食品的共同配送以批发商的集中物流为开端，可口可乐公司也加入其中，随后是酒类商品的共同配送，极大提高了门店的便利性。

通过加工食品的共同配送，创业初期平均 1 天需要 70 台的配送车辆，由于冷藏商品及米饭、雪糕及冷冻商品、杂货等各个品类的共配化推进，减少至 20 台。

但是在门店的运营商，又产生了新的课题。如前面所说，冷藏商品及米饭等称为“日配品”的商品群，1 天是数次配送，而且能够对应各自的高峰时间段。但是对加工食品来说， 正如它的称呼“非日配”，1 周是 3 次配送，基本上采用的是门店持有库存，当卖场卖完后就从后仓补货的体制，收货的时间段是 1 天最忙的时候，而且是时薪员工最多的时间段。

但是刚收货完的后仓堆满了配送来的商品，为了确保通道，确实需要以时薪员工为主力， 进行验货和摆放。

对 7-11 来说，每一个商品在下单时会根据这个商品接收后的气候气温及门店周边的活动，设立“现在下单的商品接下来会销售得如何”的“假说”，这种“单品管理”是经营上最重要的因素。

因此，总部的督导会指导门店：“1 个商品的下单时间虽然短，但是多个商品加起来时间就长了，因此下单的业务要分摊给员工”。

并且，7-11 白天的主要时薪员工一般是一周出勤从 4～5 次到 6 次，如果彻底将下单业务分担出去，这些人一定能够成为下单业务的主力。但是这些员工如果在门店进行收货或者摆放商品，就不会在下单业务上花时间，也无法提高单品管理的精度。

因此，7-11 对门店进行“最适合收货的时间”的调查，讨论究竟是在哪个时间段收货就没有问题。最后得到的结论是“在傍晚到深夜收货，时薪员工在深夜摆放商品效率最高”。并且，事实证明“在深夜摆放商品”能够防止窃贼，所以将加工食品的收货时刻改为傍晚～  深夜。

这种改变还有一个好处是“缩短到收货为止的作业周期”。以往的制度是“下单截止后， 第二天白天收货”，从下单截止开始到收货的作业时间是 24 小时。但是，尽量细化门店库存，提高商品管理效率，是可以缩短作业周期的。

另外，即便门店发生缺货、断货的情况，作业周期缩短机会损失也会大量减少。综上所述，“下单截止后，当天晚上进行加工食品收货”至关重要。

9 加工食品（常温商品）共同配送③ ：剩下的课题是“一次全部配送”

实现加工食品的共同配送化，“下单截止后当天晚上收货”，是实现杂货、点心、酒类等其他常温商品进行汇总后一次配送的基础。

在这个时候，各个品类已经实现了共同配送及汇总配送等集中物流，剩余的课题只剩下构建“全部的常温商品汇总配送的体系”。

常温商品的 4 个范畴“加工食品”“杂货”“点心”“酒”，各自的配送次数不同，加工食品与点心是 1 周 3 次配送、酒是 1 周 6 次配送、杂货是 1 周 2 次配送。另外，不同品类配送的包装类型也不同。

杂货是以 1 个为单位进行收货，点心像糖果等是按箱配送，其他的商品是小批量配送。加工食品多为饮料都有点分量的商品。像这样每种商品都有各自的特征、重量及体积，如何装载最有效率，这个问题一直在讨论。

结果采用的是饮料及啤酒（这类商品如果没有实现平准化，会打破装载平衡）1 周 7 次=每日配送、其他商品 1 周 3 次的制度。杂货与加工食品配套，1 周配送 3 次，点心是杂货+ 加工食品配套交叉，一周配送 3 次。酒类除了啤酒外 1 周配送 6 次，常温商品的共配化完成。

这个制度形成是在 2002 年，自 1974 年创业以来，历经 28 年的岁月及各自相关人员的努力，完成了共同配送的一定模式（现在的模式）。

但是，“香烟”“杂志”“山崎面包”到现在为止还没有完成共同配送。这是因为特殊商流及销售许可证的关系，认为“共同配送没有好处”，不过现在对这些品类正在进行共配化的讨论。

7-11 共同配送的历史就是 7-11 物流的历史。创业初期 1 天需要 70 台的配送车前往门店送货，随着共配化的推进，1 天 9 台即可送货。这不仅提高了门店的作业效率，还有减少物流车辆、抑制各种公害、通过集中配送据点减少了人工费及管理费等多方面的好处。今后， 随着社会需求的变化，7-11 物流也一定会相应产生变化。

（本章完）

《日本7-11便利店物流研究》其他内容陆续连载预告： 

第一篇：物流是7-11的顶梁柱

第二篇：7-11“物流”的基本理念

第三篇：最重要的政策“共同配送”的发展过程 

第四篇：“共同配送”的全貌

第五篇：“物流”与“信息系统”的合作

第六篇：7-11的“物流危机管理”