企业数字化转型做什么怎么做实践者的思考

我因为很早从事供应链管理及数字化转型，且从不空谈理论，只讲实效落地，所以常有朋友和我探讨这方面的事情，诸如数字化转型要做什么、该怎么做等。

制造业数字化系统源于工业实践，是企业领先实践进化而来的工业知识结晶。这与大众使用的数字化系统是两码事，工业数字化系统标准严格要求第一次就做正确，大众数字化系统则没此严格要求可以迭代。如果企业有卓越运营，那么会产生优秀的转型方法论。数字化转型标杆企业应该是运营卓越的多元化企业，那么其输出的方法论有广泛适用性。西门子管理是很有特色的，其自称“博大精深”，但这样说外人也不知道里面有什么。我是做个有心人，长期坚持梳理提炼西门子的管理精华。

我以自己亲历供应链数字化转型项目，谈谈自己的一些实践感受。由于我从事供应链管理及转型较早，所以得以有经验参与了海尔的数字化转型咨询。记得其中有个咨询项目的业务需求是CEO张瑞敏提出，叫做“大资源换大资源”，经过我在各部门的调研，访谈了相关人员，逐渐梳理清楚了海尔的真实需求。张首席说的话总是比较宏观了，没有实践经验的人理解起来比较费劲。作为资深顾问我理解到海尔是想把集团各种采购需求汇集起来，同一个统一的平台去对接社会上资源，用数量优势获取成本节约收益，这就是企业想要做什么。因此数字化转型要做什么，是源自企业的业务需求，关键是如何去把握关键点。此外，如果需求有多个，有经验的顾问会做出转型优先级来。

知道企业需求后，下一步就是思考设计如何用数字化手段解决问题，到了怎么去做的阶段。起初我理解是设计一个供应商门户系统，但海尔的采购需求包括了直接采购和间接采购，因此整个系统是相当复杂的。在设计和实施过程中海尔又有新想法，比如想在供应商门户系统直接展开对供应商评价分级。我以前在西门子的做法这是在供应商管理系统中，既然海尔有这个要求，客户是上帝，我在系统里设置了所有采购品类的供应商评价分类模型。

数字化转型怎么做是整个数字化转型过程中最艰巨的挑战，因为最后系统是要落地的，供客户在日常运营中使用。有大漏洞的话，系统肯定是跑不起来的。我是对标自己在西门子供应链管理实战经验，为海尔量身定制了数字化转型方案。海尔这个供应商门户覆盖了西门子的多个系统，比如：供应商门户、招投标管理、供应商生命周期管理等，我们咨询采用端到端方式，从客户业务需求出发，选取了标杆企业最好的业务模型，满足客户在实际应用场景的需求。

我在帮助海尔数字化转型中的确是碰到很多困难，还好团队一起努力都把它们克服了。张首席对整个供应商门户系统相当满意，亲自为这个庞大复杂的系统命名，作为COSMO平台最重要的不可缺少的一部分。供应链负责人陈总还专门抽时间感谢我们，他认为我们不仅仅是实施了一个系统，最重要是在实施过程中把西门子的领先实践转移给海尔员工，这是真正的无价之宝。当然收获不会是海尔一方，我当时服务的那家企业自我带去了西门子的经验，也逐步建立起供应链数字化转型服务业务。我实践认为数字化转型做什么，就是用数字化手段解决业务上的痛点，进而提升企业在市场中的竞争力。不过最难的是，数字化转型该如何去做。

数字化转型方法论社会上也很多，我主要使用西门子数字化转型方法论。西门子经过多年实践，摸索出一整套转型指导方法论，比如对于供应链转型有：数字化战略分析（模块一M1）、数字化机会分析（模块二M2）、数字化流程设计（模块三M3）、数字化系统设计（模块四M4）等。为了便于更有效地实施，又准备了大量数字化转型参考知识，比如：实践框架、实践指南、咨询服务指南、流程指南、白皮书、最佳实践集等。光看这些知识肯定头晕，不过你做过了一些转型项目后，回过头来再学习思考，你就觉得西门子的这些观点是非常有前瞻性和可实施性的。

关于数字化战略我觉得现在无需多说了，数字化转型就是企业战略。关于数字化机会分析，在现在看来应该是时不我待立马要做的事。我是具体做落地实事的人，最看重的是西门子的指导数字化落地的方法论，数字化流程设计M3、数字化系统设计M4，它给了我们一个整体的可实现的思路，知道每一关键步骤我们该怎么走。总而言之，西门子数字化方法论使我大脑有一个整体的可落地的转型框架，而不是碎片化的流程和数据。当然我平常也不断学习新知识与时俱进，博采各家众长为己用，更好地服务客户。

数字化转型是个长期的过程，前进之路必定充满荆棘，企业要冒着风险提前预支一大笔钱，是否最终通过提升生产力收回投资也不得而知。假如经验不足的人去主导风险很大，所以数字化转型还必须有实战经验的人参与，这样可以帮助企业少走很多弯路，节省不必要投资。