侯毅激辩王填：阿里腾讯的社区团购之争，盒马菜场将开业，要做购物中心

这场对话干货颇多，争执、激辩不断。从中不仅能体会出，已发生零售大事件的缘由与逻辑，甚至，还能看到中国零售业未来十年的一些可能景象。

成本效率化还是差异化？社区团购背后也是阿里、腾讯之争？毛利结构又该如何优化？

盒马的菜场化小店业态即将开业，是一个以面销为核心的菜场形式的电商，要下沉到地县城市与大卖场竞争。首批开两店，一家店在嘉定，一家店在上海市区。

盒马年内要做社区购物中心。侯毅称，盒马未来是购物商场，盒马鲜生只是盒马购物商场里的品类而已。盒马未来是以生鲜为流量核心的本地生活、超市APP。

步步高呢，未来则也将迎来一波进取之举，市场将会看到这点。

王填则笃定认为，最迟到2020年，社区团购一定会有迭代新模式跑出来，其认为，消费升级是生活方式的升级。

（本文内容相比会议内容有所删减）

一

选择：成本化还是差异化

顾国建：新零售到底有没有给到整个零售行业带来效率，因为现在有两种观点，第一种观点确实带来效率，第二种要看有没有挣钱。想请两位帮我们从不同层面解答一下这个问题？

侯毅：这个问题也是很尖锐的问题，因为零售的本质是不断用技术提升零售的效率。

从新零售的角度，零售的效率从几个方面改善，第一，零售改善的是销售能力，线上销售渠道还有线下销售渠道。还是数字化精准营销的能力，我认为这两点是对销售效率的提升。

第二个效率是我们提供服务效率的改善，我们除了到店服务以外，还有到家服务，这是销售服务形式的改变。

第三个是整个供应链的效率，从源头到消费者参数上，整个列入数字化，由于列入数字化这个结点变得更加可控带来的效率。

但是三个效率的提升是整个实体零售全面的数字化，包括商业模式的改变，包括采购关系的改变，包括内部组织形式的改变。新零售我认为是整个传统零售业，用互联网全面重构的形式，如果做不了这个东西也感到很累。

第二个感受，因为增加了到家模式，线上销售毛利额要能抵扣掉线上销售的物流成本，毛利额是毛利率乘以客单价，如果毛利率还是大卖场现有的毛利率（18%左右），要抵扣线上是很难的。实际上大卖场做线上最重要就是毛利率上升，如果不能上升的话，很难实现线上的盈利，从这一点来讲，这是大卖场最大的挑战。

王填：侯总的新零售效率提升我非常赞同，新零售最大是销售效率的提升。

步步高是一家传统实体零售，我们是转型。像侯总这种是一开始构建，就是基于技术构建的这一门生意，所以确实基因不一样，所做的事情也会有差异。

像我们这种线下的实体零售转型为新零售的话，或者智慧零售的话，是一个循序渐进的过程，就好像可能房子我自己本身是一套老房子，步步高经营了二十四年，这个房子住了二十四年，现在重新做装修的话，很多东西要改，但毕竟不是重新造一个房子。

盒马的话，它已经在现有的技术条件下面，重构了，它新建了一栋房子。因此，它可以有很多便利的条件，与我们这些只能装修修修补补的企业，肯定还是有差异的。

当然这种差异确实技术是最根本的差异化，所以带来的效益改善，也会有差异的，这一块，我们一直在向侯总学习。

顾国建：你们两位比较谦虚，我这边想问一个问题，因为新零售的本质是品质和效率，我认为品质应该放在第一位，侯总能不能告诉我，王总能不能告诉我，你们各自家里的东西好吃不好吃？

王填：顾老师，我先不探讨家里东西好不好吃，你说新零售本质是品质和效率，我跟你切磋一下，我有一部分不是很同意。

改善品质的过程，是一个企业，一个社会不断进步的过程。效率的提升也是任何一个社会，任何一个时代，任何一个行业都在不断迭代和发展的过程。

所以，我不认为刚刚您说新零售的本质就是品质和效率，不能完全划等号的。

所有竞争，任何的行业，任何的企业，说到竞争战略的话，我认为所有的竞争策略，一个是成本的策略，还是差异化的策略。成本策略里面有一个核心就是效率优先，差异化的策略并不排除效率。其实如果说今天的新零售，像盒马鲜生，像侯总刚刚说的三个效率提升，更多是做差异化的东西。但是差异化的东西和成本是一个悖论，你要做差异化一定增加成本，然后再差异化。

我认为实际上新零售或者说智慧零售，是在差异化的基础上，然后做到整个行业效率的提升。

我相信不管是做线上还是线下的，最终任何一个企业的进步一定会拉动一个行业的进步，最终变成全行业大家共同的进步，我相信这个是咱们在这一块都在不断的追求和改进的。

回到刚刚说的自己家里东西好不好吃，您在我家吃过饭，我们家的菜都是自己种的，还是有机的，我们家还是可以的。

侯毅：今天在消费升级的时代里面，品质是第一位，盒马一个坚持客户第一，第二个坚持品质第一。盒马做最好的商品，卖最好的价格，我们不追求低价，这个和大卖场低成本竞争有点区别，我们追求品质，我们从来都是追求品质，我们认为盒马是一个品牌生鲜，所以我们找最好吃的东西。

我刚刚从非洲卢旺达买来东西，非洲的物价是中国的五分之一。他们的牛肉特别好。

实际上，消费者是对于品质的认同，（形成）对品牌的认同，而只有（实现）品牌的认同，才能把毛利率提高，消费者愿意付出溢价。

今天的新零售，我刚刚讲了核心点是能不能把毛利率提起来，如果提不起来的话，线上的成本是抵扣不掉的，这个解决的话，做线上是第一位。而毛利率提升如果没有品牌，为什么你的毛利能提升呢？新零售我认为把品质放第一，把生鲜品质做好，是今天成功关键点。

比如百果园，我们最近也一直看它的价格和商品，它的商品实际上很贵，但是它的品质确实做的比我们都要好。今天从品质来说，（品质好可以卖出）好价钱，在中国消费升级大前提下，这个是消费者需求。所以找到好商品，卖出好价格，这是盒马未来的路线，只有找到好商品，卖出好价格，才能有比较高的毛利率，企业才能在线上销售实现盈利。

今天互联网（消费）人群主要是80后90后为主，在线上，他们更多关注的是品质而不是价格，新零售如果不能通过低成本的运作模式走向品牌运作模式，我认为新零售没有未来，所以还是品质第一为考虑的。

二

社区团购：阿里腾讯之争

顾国建：刚刚两位对新零售品质和效率都做了很好的介绍。下面一个话题，盒马鲜生是从电商走到线下，步步高要通过我们数字化走到线上去，也就是说零售业的未来，肯定是全渠道的融合。现在零售市场出了很多新生态，以生鲜为切入口，有前置仓生鲜到家，还有比如在长沙发展最厉害的社区团购，都是以生鲜为导入口切入，你们说说有什么应对方法，王总你先说。

王填：确实，社区团购在长沙是最火的，长沙可以说吸引全国各地去取经，社区团购的人去了很多批，我接待了好几批。所以，你知道我们在湖南做有多不容易，各路豪杰都去了。

我们也在做这一块，我们一般的门店比较好的那些大卖场，包括社区门店，包括便利店，也是在拼团，多的有二三十个微信群。

长沙社区团购能够火起来，很大程度是资本推动，我认识的一家做得比较大、比较好的企业，他告诉我上个月（2018年12月）烧了近两千多万元。从2019年开始，他们资本方准备每个月要烧五千万，所以，拼的是看谁死在最后，真的是这样的，都是血拼，看谁死在最后，烧出头部，这就是资本的逻辑。

其实那些朋友们，因为大家都在长沙已经很熟，（他们）都是做实体的，后来突然发现，反正（可以）烧别人的钱，所以（现在）拼命在烧。

我个人觉得，微商社区团购，这一波一定会迭代，这个商业模式一定会迭代。所有目前做社区团购的都有一个短板，就是它的整个供应链还是非常短的短板，不像我们跟盒马一样，都是真的在源头做供应链。

相对来说，社区团购在C端（流量）无论触达还是成交方面，他们抓得很紧，加上资本。我相信可能在接下来一年或者最短两年里面，社区团购一定会跑出另外一个新的模式出来，而且这个模式也会迭代成为一种可持续的模式。

顾国建：有没有可能与步步高实体零售商传统模式结合，创造出新模式？

王填：我们不排除可能，我们也在想我们切入进去要做什么事。

侯毅：（当下的新业态）社区团购我们也参与了，我们只是作为一个业态（参与）。最近生鲜电商出了两个业态比较火，一个是社区团购，还有一个是前置仓模式。

曾经的前置仓（典型）是每日优鲜，每日优鲜以水果为主，我们并不看好。现在（前置仓）主要就是叮咚买菜在上海，还有福建的朴朴超市等。这个模式目前相当好，这个模式核心，我们把它定义为菜场+APP，因为它的所有品类结构完全和菜场一模一样的，它有大量的市场营销活动，最后的成交价格比菜场低一点，它对最后一公里的供应，基本上可以二十分钟结束。

这个模式也相当火，我们认为由于它的（前置仓）面积有限，所以将来主要冲击的是标超，因为它的网络覆盖程度和方便程度，对于标超零售业的冲击是巨大的，而且它的定位就是菜场七百多支sku。我们去菜场调研，菜场的SKU是以蔬菜为核心的，这两个电商模式也是以蔬菜为核心的。

我个人从传统零售业做到电商，传统做了二十几年，所以，我认为不管社区电商也好，团购也好，核心以生鲜为主，这个商品很容易做，为什么？因为高频复购，是生活必须品，所以，价格一好，量够，立刻生意就好了，很容易做。

但是生鲜本身的短板在于，它的整个价值链里面，毛利的空间很有限，不像做面膜，一块钱（成本）卖十块钱，生鲜没有一块钱卖两块钱的，里面的毛利空间也就百分之二十到百分之三十的水平，（所以）社区团购没法分钱，怎么分？一路分下去，那些团购用户的妈妈们，有可能自己赚的是物流费，因为社区团购不是送货上门，而是妈妈自己送（自提），其实就是物流成本，所以从价值本身来讲，社区团购并没有倡导价值，仅仅是靠大量的营销调研推动。

我认为这种商业模式半年以后估计没人谈了，因为它不能创造真正的商业价值，作为营销手段真的很好，我们也在做，搞搞活动，拉拉新是很好的，但是并没有创造价值。

所以，对我们来讲，像朴朴和叮咚买菜这样的模式，由于它的物流成本做起来比较低，因为它近，三公里（配送）变成一公里，可以省掉两块钱的物流成本，这个做线上有作用。另外还有七百个超级接地气SKU完全替代菜场。

在上海，老百姓现在用叮咚买菜比较多，所以总结下来，到盒马，我们东西多，改善生活到盒马。要生活到叮咚买菜，上海形成了这样一种市场格局。

像这样一种模式，我们在高度关注，确实对流量也起到分流作用。    

顾国建：叮咚买菜对盒马造成冲击了？

侯毅：对。

顾国建：你的新零售模式会被新模式迭代么？

侯毅：我们是两个不同的市场，它的会员和我们的会员重合并不大。这种模式我们做起来也是很容易的，因为我们有完整的供应链，我们门店有1500平米后仓面积，可以做改造，可以划出几百平米（做前置仓）。我们只要把商品价格降下来，做一些更接地气的民生产品，比如说做品牌的猪肉，我们能不能降低一点，做一点稍微平民化的猪肉，包括鸡蛋等等。

王填：刚刚（侯毅）说到社区团购。我认为社区团购还是有可能跑出来，因为商业的魅力在于不断的演变和递进的，如果说社区团购停留在现有模式，它的前景肯定是有限的。

正因为社区团购是一个流量在最前端在社区里面难接到的流量，而且基于高频和强需求的商品，所以我个人觉得，可能2019年，最迟2020年一定有新模式跑出来。

（比如）我把我的优势拿出来跟它合作。我的优势是后端供应链，社区团购的优势就是前端帮我接单。

社区团购的流量和获客成本是没有成本，就是大家拉个群，建个群。我个人觉得我这种区域零售商在当地，有大几百家店的供应链，比如说长沙大街小巷（密布的门店），不需要额外增加后端成本。（如果）我们跟几个社区公司谈合作，我就把供应链所有都解决了了。我定制社区团购所需要的所有东西，哪怕从基地直接帮它定制包装，我们把后台的事情全做了。社区团购的层面就像保险公司代理接单一样的，我觉得这个可以找出新的模式。

侯毅：（对于社区团购）我补充一下，因为我们也关注这个业态，其实如果停留在营销手段来讲，思考方法、营销手段要花钱烧。

这个项目我们一直不认为未来能出来，所以我们现在也没有动，我们一直在看，虽然我们在尝试，我们只是作为营销工具而已。

王总这个毛利率里面能分出多少利率给对方的团购，你分出能力是有限的。不像做服装，为什么阿里巴巴能做出来，因为服装毛利是高的。

社区团购这个项目，生鲜仅仅是引流手段，所以今天叮咚买菜也好，包括团购也好，讲的都是拼多多的故事，讲什么故事呢？先把流量聚起来再改变模式。所以，今天先把流量烧起来，然后变现，变成另外一个东西出来。包括叮咚买菜也是，就是烧钱搞活动，把这些流量聚起来以后，变现变成其他东西。

有没有可能性？或许有这个可能性。但是按照今天模式来讲，能不能长期烧下去，能烧出什么东西出来？我们今天的平台模式跟今天的（分布式）模式有本质的区别，平台模式整个流量的分发效率很高，当下模式则是一个分布式的流量，像美团上面，广告效应并不明显，未来的账款（回报）怎么办。因为是分布式的流量，跟阿里集中策略有本质区别。

所以，今天对于我们来讲，以营销为核心，烧钱补贴为核心拉动消费需求是不是也能长期建设未来？随着资本市场收紧这个风口一下子就过去了。帮助我们拉东西，买流量当然可以，O2O以前就这么做了，2014年就在做烧钱给我补贴，买一袋减多少平台提供，反正（想法是）买多赚钱就可以了，但是今天O2O到现在为止，核算没有停，因为之前也是烧钱烧过来，并没有所谓的流量。

顾国建：我把这个话题稍微打断一下，但是你们两个还要说。

王填：我还要说一下，因为我认为社区团购还是可以走出来，因为这一波新零售都是技术的推动，尽管现在看来是孤立的，几百个上几千个社区的团购群。但不要忘了，他所用到流量的载体是微信，最近微信把公众号和企业微信已经打通了，哪一天微信把这些人变成数字化的会员，团里面（用户）就是变成数字化会员。后台一打通，这不得了，只要把这个模式一迭代，实际上比拼多多现在更牛。

顾国建：我感觉好像是阿里系和腾讯系在这边博弈，有一点。

侯毅：我们还是讲电商，电商跟零售也一样，是有清晰的定位。消费者对你的认知有清晰的认知。比如说到盒马买海鲜，（认知）肯定没有问题，改善生活到盒马说有就有，到盒马买菜则可能会稍微犹豫一下。

今天流量越大，是不是生意必然越好，我认为这个本身是不成立的，因为消费者到你这里买，来的目的他是很清晰的，所以这个消费者往往选择最短路线，而不是官方平台。也就是阿里巴巴平台也有盒马的东西卖，消费者买东西也会去盒马买。所以销售是盒马本身跑出来的销售。

公众平台的流量，不仅仅是买菜的流量，看着很大，但是不是买菜的流量。（比如）京东在微信里面做的好不好，你问问他的比例，自有APP比例与微信比例差距多大。不要希望大容量给你你就会好过，我并不这样认为。

只有精准化流量到这边来才是有价值的，微信大平台流量好不好，我告诉你看看很好，看着很美丽，是不是买菜的不知道，拉出来还是社交的。

三

毛利结构

顾国建：今天看到盒马的体量虽然没有大润发大，但是现在倒过来做大润发供应链，这里想问一个问题，零售业毛利率的优化，途径在哪里？

侯毅：生鲜电商我认为毛利率空间是巨大的。我们在大润发（卖的）毛利率是18%到20%，卖出（毛利水平）远远比大润发（既有）商业毛利率高，为什么？

第一是你的商品能不能满足品牌化，我们做大量的品牌，盒马鲜生两百多个品牌，这些品牌代表商品的个性，代表了你对消费者的理解，代表你对整个商品组织链路的最佳化。

我这次去国外，我看了有一个第三辣的辣椒，超辣但是超好吃，所以我们决定把它引进过来作为盒马品牌当中最辣的辣椒。实际上当你的自有品牌大幅增加以后，你最后发现，其实毛利空间是巨大的，因为全世界没有第二个。

第二是从源头直采，全球直采，全世界零售已经实现了，因为全世界已经完成了所有农产品的全世界生产。我去非洲卢旺达，他们种的扁豆和菜飞行运往中国，现在保鲜技术完全没有问题。

中国零售如果不能真正走到源头，还是只希望搬砖头，那这个信息完全不透明，你不知道它的价格。所以这种情况下，如果谁先把这件事情做起来，我认为在中国零售就远远领先。跟电商竞争，跟社区店竞争，你的商品品质比它好，你的价格比它好，你又有什么可担心？

只要把这些做好，中国生鲜零售是超级蓝海，因为没有人花大量的时间做。中国传统模式在过去十年，在这个上面我认为是完全没有用心做，所以造成中国零售的落后，王总也在，我不好评价，这样差距是巨大的，在商品的结构上。

王填：关于零售业毛利率的提升机会，我全部同意（侯毅）。

其实我们做的工作都是一样的，特别基于生鲜，基于原产地，大家怎么样在原产地、在源头采到更好的商品以更好的品质卖出去，这一点我觉得我们两个都有，或者有共识，而且各家企业我相信都在根据自己的能力不断的优化。

其实生鲜的毛利或者零售的毛利，除了采的环节，卖的环节也很重要。我们有一个数字化团队，有一个门店做十年，以前这个门店卖菜的毛利卖的很低，只卖到5%的样子，卖的也大损耗也大，后来数字化团队进去以后，现在大部分都实现15%到16%的卖菜毛利率，15%-16%不是很高，但是相对以前5%这种，提升很大。

因为门店比较典型，卖的量很大，但是导致毛利率很低，实际上还是后端管理的问题。

还有一个不同企业之间，所谓的毛利率结构也是不一样的，因为每个企业就像每个人一样，个子不一样，客群也不一样，所以毛利结构也不一样。在这一波大家都重新重视到生鲜这个环节来，我觉得确实还是得生鲜者得天下。

第二，能够得到生鲜好的毛利，才可以持续的得天下。

四

菜场盒马

顾国建：从生鲜来讲，超级蓝海，我也非常认同这个观点。但是王总刚刚讲的非常点醒我们今天在座的各位，现场的营运和卖场的管理，是我们能够把好的东西能够卖出去非常核心的环节。大家也知道我们零售商做了很多毛利后端到前端移，但是结果发现没有很大提升，很重要的原因是供应商把卖货的人都撤了，我们不知道怎么卖。像盒马就没有这个问题，你现在改到大润发身上，他们太多的包袱在身上，你就没有，你可以很顺利把你的思想、产品线、供应链一个一个传输给它。

下面一个问题，就比较有意思，现在很多人说零售消费升级，想请两位来谈谈，预估一下，未来零售市场的格局到底又怎样，王总先来。

王填：消费升级，我个人觉得卖生鲜也好，超市也好，购物中心也好，真正的升级是一种生活方式的升级。其实卖东西卖商品，只是一件事情或者只是一个纬度而已，消费者其实现在和商家的接触无论线上也好，线下也好，其实都是跟自身的爱好、兴趣和他社交的一些习惯和自己所处的环境当中不断匹配的过程。

这个里面我还是更想谈生活方式，其实中国的生活方式有很大差异化，上海作为一个大都市，像我们长沙作为两线城市，当然我们步步高有更多的商业在三四线城市，甚至在五线城市，我们都有。所以商业我觉得没有一个普适的模子。

上海的一个模子，全国都搞肯定不行。同样在步步高经营范围，湖南，广西，江西，四川这样的市场，又有很大的差异。如果说用一句话来说消费升级，我认为根据不同市场，不同消费者的消费特性而不断进行的，你在引导和提供生活方式方面不断进行升级。

所以我们也经常来到上海，就看上海现在做的事情，什么时候可以是半年以后，一年以后，两年以后在长沙也可以做一做，可能两年半以后在湘潭可以做一做，再过三年可能在湘潭县可以做一做，再过三年半四年可能在韶山市场可以做一做。

比如说侯总的盒马鲜生，我把现在一些生鲜加工化、体验化（餐饮），在我们新的一些大的卖场导入试运营，效果非常好。生鲜的毛利率一加进来就到百分之二十几，以前生鲜毛利率要突破百分之二十很难。整个对于客人则提供完全不同的生活体验，产品就在超市里面，不说一日三餐，吃一个堂食消费者觉得也是蛮不错的选择。所以我们现在将近有三十家店做了生鲜（加工化、体验化）。

但如果完全照搬它（盒马）那一套肯定死更快，我就是根据我们的特点，在我们超市里面，把我们的模式，把侯总在上海跑出来的模式（结合）。比如说堂食这一块，原来我们加工半成品，就是烤炸一点东西，现在所有吃的东西，从小食品、米粉、面条到烤牛排、海鲜全部都能吃到，所以很多东西还是根据生活方式，不断的在变。

商业最有魅力的事情，就是不断的变化。

侯毅：我从两个方面来讲，第一方面，盒马鲜生现在还是有很大的局限性，不是盒马走遍世界都行。因为我们的定位还是偏高一点，我们下沉的话，下面郊区还是不行，不管上海北面郊区还是其他城郊区。我们下到三四线城市也不行。

实际上，今天需要时间，对价格不太敏感（的消费者和业态），有可能在一线城市，或者省会城市合适一点。

(但大家）将能够看见，又一代新的盒马要出来了，这个盒马是菜场的盒马，我们初步把菜场的优势做起来，做下沉的盒马，马上将开起来，一家店在嘉定，一家店在上海市区。

王填：可以和社区团购结合一下。

侯毅： 我发现大润发好的地方盒马不行，盒马好的地方大润发不行，这是两家面临消费人群的极大区别。大润发最好蔬菜地区，我们进去看了以后压力巨大，大润发效率价格是高度吻合的，大润发生意好的不得了，我们这个模式进去挑战是巨大的。

所以我们痛定思痛，我们演变一个比大润发更加接地气的模式行不行。菜场做起来，跟大润发不一样的地方是什么，菜场有无数买菜的人，今天的大卖场蔬菜损耗为什么这么大，挑挑拣拣最后剩下残留的。菜场则在不断整理，你买的话，不让你挑，拿一半给你，你拿一斤就拿一斤给你，这个模式我们更需要，因为更接地气，我们做一个以面销为核心的菜场形式的电商出来，这个希望我们到地县城市与大卖场竞争，我的菜比大卖场更加便宜，我们反过来做地域版，我们全部把它互联网化数字化。所以我们想做这种方式，想开展这种形式的商业。

这是盒马本身面对不同消费市场，不断迭代的。这里面引进大量的零售商品，做手工馄饨，做手工肉丸，做做面条，杀杀牛，杀杀甲鱼全部都可以引入进来。

怎么从商业竞争的角度打造商业最有竞争的价值体系，前段新闻（盒马接管猫超生鲜）大家看见了，把其他生鲜板块进行统一的指导建议，

从阿里本身来讲，我们研究未来十年最有实力的零售业的生鲜体系是怎么样的，我们今天讲这个没有线上线下概念，也没有源头概念，我们从不同的商品，针对不同消费者提供更强的销售服务，有线上，也有线下，也有接地气的，甚至包括未来的前置仓模式等等。

所以这对于我们来讲，也是研究未来最佳的商业模式是什么，这个时候我认为无论是一线城市还是几线城市，都是需要做的，但是中国不同城市我们采用不同的方法来做，这是我们和阿里巴巴做的事情，在不久的将来就会有政策管控部门和阿里巴巴签署战略协议，今天透露一下。

五

购物中心

顾国建：想问一下侯总，你今天谈到很多问题，讲到阿里巴巴未来十年，我想盒马鲜生未来十年做什么，稍微给我们透露一点。

侯毅：其实盒马鲜生大家看到今天的店仅仅是一种形式，我们正在做大量的迭代，比如说餐饮的坑，我们自己踩下去也是感觉有点坑的感觉。

我们餐饮业在我们的办公区（门店）相当活跃，但是去到社区遇到挑战，没人来了，到中午社区店吃饭的人并不多，因为大家都上班去了，所以办公区吃午餐的人很多，像我们办公楼下（的店）天天爆满。

实际上，盒马鲜生做餐饮在业态不同的阶段、不同的地点还是细分化经营，今天我们提出分层运营策略，不同的发展阶段，不同的门店，不同的商圈要分层运行。

盒马做了生鲜，我们最早做仅仅要解决生鲜电商，生鲜这个品类的互联网解决方案。核心我们希望获得这个品类的流量，跟这个流量联系是最大的，盒马技术上迭代了，盒马鲜生我们做成功了。

我们这里餐饮生意相当火爆，后面一部分做盒马生活，有洗衣，美容美发，修理健身，亲子这种大类模式。

但是我们今天要把生活服务这件事情做成，我们在洗衣，修理，清洁保洁，这类东西，一店两到三个柜台大概十米左右的销售面积，一天营业下来两万到三万，这个相当受欢迎。盒马未来是以生鲜为流量核心的本地生活超市APP，这是我们未来的趋势。

我们会尝试做购物商场的模式，购物商场不是简单的购物中心，我们是围绕以消费者本身为核心，以服务为核心的购物中心。我们在私人顶楼做私人花园，做了宠物的模式，宠物可以玩，也可以看病，也可以有宠物的比赛，做儿童亲子的小乐园，二楼三楼里面我们不是餐饮，有旅游、保险、有修理，以及大量亲子活动等，这样的购物商场完全就是数字化的，所有数据在互联网，所有的都是互联网化的。

未来社区趋势是提供老百姓家里的服务，完全数字化运算，未来的购物商场是超级大商场，不是生活必需，就是今天很开心到商场逛一逛，一家两万三万平米面积的商场，我们希望通过盒马鲜生（带动）整个购物商场、整个商业体系发展。

未来盒马是什么，盒马未来是购物商场，盒马鲜生只是盒马购物商场里的品类而已。

六

竞争

顾国建：想问下王总，长沙市场去年非常火，永辉进去了，盒马进去了，社区团购都蓬勃发展起来了，抢的都是你的生意，我想问王总步步高的体感如何？

王填：谢谢顾老师很关心我，生怕我们吃亏，生怕盒马永辉到长沙，怕它欺负我，谢谢您关心，给您报告一下。

其实一个市场能够有大的玩家进入不是坏事。先说永辉进到长沙，确实我们有一家店就和他们隔了一条马路，确实它也做的很好，我认为我们做的更好，因为他来了以后，我们就升级了，投了不到两百万块钱，我现在的销售增加30%，而且毛利还提升了。

这家店本来已经开了15年了，团队觉得没有什么动力，反正每天上下班，好像没有什么特别兴奋感。永辉来了，我发现团队像换了一个人似的，感觉把一个人的兴奋感和团队兴奋感带动起来，所以团队兴奋感带来销售提升30%。如果没有永辉来，客观我就没有30%的提升，实际上一个大玩家进入，会激活一个市场，这是一个。

第二个，侯总刚来，他那个店刚开不久，我没有跟它靠的特别近的门店，不像永辉就是隔了一条马路，所以盒马到长沙来的话，我觉得可能说不准盒马可以给我们带来很多新的供应商，也可以帮我教育一下到家的消费者。

因为到家业务有一个硬伤就是距离，我在长沙有将近五十家大卖场，还有大几百家便利店。罗马不是一天建成的，跑得再快，哪怕开二十家店也赶不过我现有实体门店服务覆盖的网络，所以我是一个人面对所有的竞争。我是特别持一个乐观的态度，假设我开的购物商场，（旁边）要是再开一个再开三五个，越开多越开心，商圈就不是我一个人打，旁边人都会来这里消费，(接下来)就看谁的功夫厉害。

另外，大润发这些企业进到长沙或者内地的市场，我觉得我们都经历了这个过程，最重要的是，我们怎么样向先进学习，确实它能够做全国市场，一定有其独特的功能和能力，我们怎么样把长板做的更长，把短板缩小到适当的比例。

所以找盒马学习，我一来上海就找侯总吃个饭喝个酒，到店里面看一看，他也是很开放。盒马鲜生为行业贡献了很多，让我们打开了整个生鲜这一块。以前是等着客人进店，（现在）怎么样主动去触达这些客人，给他们提供到家服务，这一点代表行业谢谢盒马。

侯毅：这个我补充一下，其实我们进入每一个城市，对于盒马的挑战是巨大的，生鲜是完全本地化的市场，如果不了解当地消费者很难把生鲜做好，哪怕再强大也没用。所以我最近去长沙，花了大量时间看了步步高的店。

王填：你看我来上海找你，你来长沙不找我。

侯毅：我们就怕影响他。我们研究了步步高大量的店，长沙人为什么喜欢，到底什么特点，进入本地市场一定是本地人，如果外地人派进去都不理想，做的好一个是本地人。

顾国建：也就是说你要从王总挖人过来，挖了多少？

王填：挖了很多。（笑）

侯毅：王总很开放，大家共同融合交汇共同把零售提高。

七

嘉宾提问环节

嘉宾1：对于线上消费的末端配送这一端是怎么理解的，我想问一下侯总。

侯毅：你问了我，是我的专业，因为我是做物流出身的。物流很重要，今天生鲜电商由于毛利很有限，如果物流成本不能大幅控制的话，你永远都是亏损的，这里面整个配送网络的规划，配送的整个信息系统，配送各种算法，是在不断的迭代，让你产生效益，因为这个成本是刚性成本。

今天来讲，新零售能不能做好，配送是重要的一环，网上配送量是相当巨大的，配送成本能不能做到最精简，成本做不下来这个很难盈利，所以配送是新零售最核心的关键要素。

嘉宾2：我想问一下王总，您刚刚说我们供应链可以对B2B2C模式赋能，像传统的便利店或者大卖场，对于一个城市来说，有十几个大卖场，几百个便利店已经足够多了，这在我理解中是动脉的问题，而B2B2C是毛细血管问题，现在供应链和后台仓储配送能力，是不是完整覆盖到B2B2C的模式下，如果不能我们怎么调整我们的系统呢？

王填：像步步高在长沙、南宁这样的城市，我们在当地都有比较密的网络，在这个城市，而且在当地每个省有中央仓。我们也准备物业调整，把一些比如说购买频率高的商品，不仅仅存储在中央仓里面，更多存储到城市共同配送仓，再到无论便利店也好，无论前置仓也好，无论是社区团购的分布点。都离消费者很近。我们已经有了一个完整的多温带的物流体系。

有一种说法，社区团购这么火，就像当年洛杉矶美国西部那么多人淘金的时候，我们在想能不能成为卖矿泉水的人，大家淘金我们送矿泉水。其实在商业模式前端有那么多流量变现（模式），后端供应链的价值才是巨大的。今年微商团购，明年又有另外一个模式兴起，但是永远不变供应链效益才是真正的核心竞争力，我觉得流量表现形式不断变，但是供应链效率是万变不离其宗的。

嘉宾3：盒马有哪些试错？

侯毅：我理解你讲的话，其实盒马做了没有人做的事情，所以我们在这个过程当中不是在试错，而是永远在试错。阿里巴巴一句话说，正因为前面要创新，我们愿意试错，我们愿意试出最佳的模式出来。所以盒马鲜生我认为我们试出了几个成功的东西出来。我讲讲我们成功的东西，第一个是到家业务三十分钟配送，这是消费者的刚需，这个模式是现在普遍接受的。

第二个餐饮物流跟超市有机完美的结合，是给消费者带来额外的价值，商品丰富性，现场体验感，低成本的参与需求，在超市都能满足，这个也是试错出来的，这个模式是不是一招能够吃遍天下？肯定不行，不同的商圈有不同的运营模式，这是零售业做到精细化运作所必须的。

盒马未来还要不断的试错不断的趟坑。

盒马做低线城市不行，那我们做菜市场模式，我们尝试大店不行，小店是不是可以，在盒马快速覆盖城市情况下，大店比较满情况下，我们开小店能不能快速把长沙市场覆盖掉，盒马一直在尝试，我们大店小店，菜场、购物商场也好，我们都是围绕消费者需求迭代精准模式，这是盒马不断试错的结果，我们所有东西都是构建盒马完整的竞争体系，构建一个完整意义上的生态体系。

当然这个成本是巨大的，但是从阿里巴巴来讲，我们愿意拿这个坑给零售业一个示范作用，告诉大家零售业未来是相当美好的，机会是巨大的，虽然我们也花了巨大的代价，我们最大的本事是永远在变，我们跑到长沙去，有可能一年以后变成长沙人喜欢的超市，我们一定会变，哪怕今天不行，后天不行，我们过了一年肯定会变成长沙人喜欢的超市。

我们在北京市场，一段时间也作了很多措施，现在北京市场是相当好的。

我们一直在试错，因为我们永远在进步。