关于供应链组织管理的思考

如果你有丰富的供应链从业经验，或者有在不同企业的职业经历，你可能会发现每个公司对供应链的认知理解、业务范围、组织架构都不尽相同。有人说供应链就是采购，有人说供应链是物流，还有人说供应链就是管理供应商，买物料物资……是不是有点像盲人摸象的故事？当然，每个企业都有各自的企业属性、产品服务、发展历程、企业文化、能力水平，以及各自的管理问题，因此就塑造了各自不同的组织结构和业务流程，正所谓：水无常形，存在即合理。

让我们回到汽车行业，针对整车企业及零部件供应商这个群体，来讨论和思考什么样供应链组织管理方式，才最适合你的企业呢？

格物致知，追本溯源，我们不妨先回顾一下供应链这个概念的发展历程。首先，供应链-Supply Chain的概念来自于西方的工业化进程，它的原型应该就是”采购”——找到供应商，把物流买来。但随着巨型垄断性企业的出现，产品功能的不断增加且复杂，专业化分工愈加深入，信息化的迅猛发展，尤其是对以客户为中心的端到端运营理念的普遍认同，这些因素迫使供应链业务正在发生巨大的变革。

刚才说了，最初的供应链就是采购，我们姑且称之为供应链1.0级。那么，采购买到的物资就需要运输到企业，有可能企业自己负责运输，那么，物流业务就被加入到供应链领域了。但物流的管理范围远远不是运输那么简单，它还包括：仓储、线边配送、包装等，以及其他衍生业务。这样一来，供应链就壮大起来了，这个供应链理念也逐渐发展起来。当前，采购与物流的组合，还是大多中国企业应用的供应链管理模式。我定义这个阶段为供应链发展的2.0级。

进入到网络时代之后，“以客户为中心，从客户中来，回客户中去，建立端到端的业务流程”这个理念逐渐深入人心，成为诸多企业成功的关键。这个阶段，供应链真的可以称之为“链”了，从销售、计划、采购、物流、生产、交付，端到端的一路 “链”下来，并由信息化“联”起来。由于生产部门太过庞大，销售业务太过关键，寻源定价太过敏感，因此这三块业务必要独立运作。因此，供应链组织的3.0版就是余下运营业务的总合——产品订单、生产计划、物料供给、产品交付，你可以理解为管理OTD全过程，尤其是“O”端和“D”端。这样的组织形式成为汽车行业供应链的通用版本，被广泛的接受并应用，这就是“集成供应链”的理念，这种组织结构有以下几个好处：

• 反应迅速，第一时间拿到客户订单（般为常规订单，而非项目订单或定制订单），之后第一时间制定生产计划排产。

• 还是迅速，第一时间制定生产计划后，第一时间制定物料计划，并及时向供应商发出物料订单和预测。

• 对交期的回复，最有发言权的往往是管理物料供给的职能部门，而非生产部门，因为生产周期是长期稳定的，而众多供应商却总是难以受控，问题多多。因此，掌握物料交期才是保证产品准时交期的关键。

• 所谓端到端的供应链流程，这两端就是产品订单和产品交付的管理，如果掌握在同一个部门，或者在同一个Leader权责内，审批少，决策快，这样的流程效率就会很高，对变化的反应就非常灵敏。

• 对于客户端，尤其是客户的运营部门，能直接并唯一对接你的供应链组织，这样的信息沟通也是非常高效，他也会很爽。

综上所述，如果你的企业还没有施行3.0版，你可能需要考虑改进了。

我们可以展望一下4.0版，我认为在3.0版的基础上，加上生产制造、采购的商务功能，升级到公司高层，由一位高级副总裁全面管辖，形成最全面的供应链体系或运营体系，4.0就应该是这样了。当然，这种既精通生产，又懂采购的高层管理人才十分难得，因此，真正达到4.0还是可遇不可求的事。

我们回顾了供应链的发展简史之后，再深入企业内部横向探索，有些集团型企业有若干生产基地，那么他们的供应链又应该如何组织呢？最难处理的是总部与基地之间的关系，打个比方：就像周代的分封制，西周时期周天子威望大、实力强，诸侯们都很听话，大家和平共处，相安无事；但到了东周，周天子就惨了，诸侯们不断做大，群雄并起，逐鹿中原，这就是春秋战国。

对照你自己的公司运营状况，你可能就有所感悟了。我认为，供应链管理应该采取“一个宗旨、两个阶段”的思路， “一个宗旨”就是战略采购职能一定要掌控在总部（你懂得），供应链规划、物流规划的职能也应该在总部，其他的供应链职能可以视情况放在基地。“两个阶段”：第一阶段，即第二个基地初建阶段（总部往往是第一个基地，老工厂），整体运营不成熟，这时总部有相对深厚的管理积淀，可以承接更多的运营业务，如产品订单、生产计划、物料订单、成品交付等，让基地负责更多现场执行层面的工作。待第二阶段，基地运营逐渐成熟后，总部将更多的运营职能逐渐释放给基地，使其独立运营。届时，总部应该更多专注于服务客户、监控管理、规划设计、新项目建设等，技术含量较高的工作。当然，相应的权责流程、人力资源等，也要按照这个职能设计来进行配置。

顶层设计、组织设计、流程设计绝对是管理学中的高科技，同样的人力物力资源，通过不同的组合，不同的办事流程，就可能产生差距甚远的效果，等我们有机会再展开讨论流程再造的问题。单从供应链的组织管理来看，必要清晰识别本公司的实际情况、战略目标，以客户为中心，为客户创造价值，依托信息化，对供应链的组织进行调整甚至重建，对内运作流畅，对外反应迅速，以实现效率的最大化，得到高水平的客户满意度。