专家学者看产业： 从“刚”到“柔”中国鞋服行业如何向死而生 ——专访中国科学院大学经济与管理学院教授 韩永生

个人简介

韩永生教授，现任中国科学院软件研究所研究员、中国科学院大学经济与管理学院 教授、博士生导师。

曾获2014年度国家科技进步二等奖，曾兼任国际供应链理事会中国区常务理事、国家标准化委员会委员、中国机械工程学会常务理事、中国图学会常务理事、现任中国服装协会专家委员会委员、中国纺织协会建设发展咨询委员会委员。

现担任多家上市公司常年顾问。近十年来，帮助了百丽、波司登、罗莱家纺、红蜻蜓等几十家企业进行了批发向直接零售型转型，以及柔性供应链改造。

导语：

两极分化，商业模式显差距

用“水深火热”已经不足以形容当下中国的鞋服行业了，在一系列的负面事件和“去库存”等老大难问题，以及“新零售、零售革命”等新事物的综合影响下，中国鞋服业正走向“两极化”。一方面是以海澜之家、波司登等为代表的的高歌猛进，另一方面则是美特斯邦威等麻烦缠身。

在中国科学院大学经济与管理学院教授韩永生看来，产生这种差距的核心原因之一在于商业模式。如今消费者需求已经由刚需变为体验型消费，传统的“以产定销”型商业模式无法满足自然也就只有被淘汰的命运。“正确的做法应该是以客户为中心，研究消费者潜在的需求，然后通过场景化展示激发消费者的消费欲望，并不断地进行纠偏和迭代。”韩教授认真地说道，“可惜不少传统品牌仍在抱残守缺，因此未来几年这种倒闭潮将会愈演愈烈。”

商业模式重塑带来的成功

商业模式变革困难的背后是落后的企业文化与内部架构。在传统的商业模式下，品牌各部门缺乏协同，仅以自身部门的“效益”为目标，品牌整体运营效率无从谈起，变革更是阻碍重重。反之，在以“客户为中心”的前提下，品牌内部组织的界限被打破，从设计、买手、采购、配送等都在同一团队，加速了组织的沟通效率，进而推动产品适应的快速迭代。韩教授以海澜之家为例阐述了如何通过商业模式变革来重塑品牌：海澜之家作为传统知名品牌，改变了过去品牌商—加盟商—客户的卖货模式，采用“共享”模式，例如从消费者的角度来完成商品定价，保证了销售终端拥有具备高竞争力的价格，以共同创造更多销售额为目标，在此基础上制定合理多方的收入分配。“值得注意的是，海澜之家的大前提是为客户提供高性价比商品，然后是注重将市场做大，而非与加盟商等勾心斗角。”

“供给侧改革”的“成果”

而在“供给侧改革”推出后，中国鞋服行业也开启了轰轰烈烈的“去库存”运动，但是不少品牌发现库存越去越多，所谓“快时尚”供应链模式不仅没有推动库存周转率一路走高，反而是加深了品牌的窘态。对此，韩教授一针见血地指出，不少品牌对于供应链的优化和构建，仍旧是建立在“局部优化”的思维基础上，认为提升局部的效率就可以提升供应链整体的效率，殊不知某个环节的优化，反而会加深其上下游环节的压力，进而拖累全局效率。例如不少品牌将工厂作为利润中心，一系列的优化措施全部以生产的降本增效展开，或追求大批量，或追求采购、生产的低成本，最终导致畅销产品缺货、滞销产品堆积如山的结果。更严重的是，除了打折促销外，品牌并没有更好地方法收回成本，于是又造成了品牌力受损的结果，长此以往，恶性循环之下消费者自然更加不会买单。

低成本不等于赚钱！

“低成本不等于赚钱！”韩教授强调道，“从供应链的角度来看鞋服行业，流动性才是首要管理目标，一味地追求局部低成本才是柔性供应链最大的敌人。”韩教授以波司登项目为例，众所周知作为季节性产品的羽绒服，其流动性本来就低于常规的鞋服产品。为此，波司登将原来的期货型供应链改造成柔性供应链，将订货量首单量都降至预测值的三分之一，剩余的订货量则以开售后市场数据反馈来进行快速响应，如此波司登实现了相当高的正价售罄率和总售罄率，帮助品牌获得了更好的发展。

供应链变革的探索 品牌直接零售模式

随着中国鞋服行业对于“柔性供应链”的认知和实践不断地加深，鞋服供应链的变革也在不断进行。韩教授以国际品牌为例，讲述了中国鞋服品牌供应链变革的方向。在“以品牌自我为中心”的商业模式逐渐走向消亡的情况下，GAP创新地提出了SAP模式，强调自有品牌的直接零售，剔除原有的代理商，整个价值链条过程形成闭环的迭代，并迅速地被Zara、优衣库等知名快时尚品牌所学习应用。该商业模式下，品牌以“周”为单位，深入研究消费者每周的需求，假设推出相应的商品并与客户深入互动，然后在企划、供应链、主推产品、视觉呈现等各个方面形成整个闭环的迭代。

以“样板店”形成店群管理

在店铺运营方面，韩教授创造性地提出了“房地产型”的管理方式。按客户不同需求，现有的店铺分成店群（户型），品牌选择打造为其中的“样板店”，通过样板店与消费者进行互动、试销并进行不断地调整，形成合适商品结构后，快速复制到其他店铺。总部直接管理样板店，包括企划设计、生产、销售等一系列的供应链支持。品牌可以通过样板店形成“千店一面”，并通过与其他品牌合作，为消费者提供系统化的穿着解决方案，形成“多赢”局面。另一方面，韩教授表示奥特莱斯渠道等“下水道”对于品牌而言至关重要，品牌可以通过这些渠道快速地将滞销产品完成变现，提高资金的流动率。

供应链变革亦是组织变革

另一方面，供应链变革也是企业组织的变革，以Zara为例，其内部以按品类来分类，将每个店铺分割为不同品类如夏季T恤、冬季羽绒服等，每个品类有专门的事业部负责该品类的企划、采买、物流、陈列、经营等环节，实现快速响应，而且各个团队之间形成了相互竞争。而中国品牌恰恰需要加快对市场的反馈和响应速度。

融合渠道，共享库存

此外，对于日益繁复的销售渠道如门店、电商平台、直播、微商等，韩教授认为每个渠道都有各自优势，同时消费者希望品牌能够提供丰富并无缝的连接购买渠道，品牌应该将多种渠道融合为一体。“关键在于统一性，不能每个渠道各自独立，有独立的供应链如企划、设计、库存等，而是站在消费者的角度，提供丰富并无缝的线上线下的购买渠道，并将库存共享，让流动性达到最好的状态。”韩教授解释道。

变革的重重困难 经营者理念难以转变

但对于不少品牌而言，供应链的变革却依旧困难重重。韩教授认为，最大的挑战在于品牌决策者理念的转变。如今，中国鞋服行业已经跨入了“职业经理人”时代，但企业拥有者对于聘用者的关键考核指标仍然以销售额或盈利为主，在这样的情况下，本身聘期较短的决策者自然会以短期的销售额或盈利增加为目标，从而踏进“盲目开店、压订货指标、造成高库存与高应收款”等陷阱，进而导致品牌亏损越大的结果。而企业拥有者在目睹此类情况后，往往选择更换决策者，而新的决策者既无法收拾前任的“烂摊子”，更有可能重蹈覆辙。

韩教授痛心地说道：“很多品牌都是一夜之间倒下了，这其中不乏传统的知名品牌，而且这种情况仍将蔓延，只不过部分品牌处于增量市场例如运动品类，市场本身的扩大掩盖了个别品牌的弊病，而处于存量和减量市场的品牌则将面临更残酷的未来。”

另一方面组织的变革，更是人心的变革。前者意味着企业原有的组织架构将发生剧变，各个部门和环节不再是过去“分田到户”的功能型和责任制，而是在同一市场需求和定位下的多部门联动和协同。

而这样的变革很容易触动原有组织下的利益既得者，尤其是在局部思维的影响下，企业对于部门的合并和裁撤将变得困难重重。另一方面，部分企业的拥有者或摇摆不定，或当起“甩手掌柜”只期望第三方团队的力量，同样导致了企业供应链变革的停滞。而且，目前企业对于供应链的认知和重视不足，供应链部门的决策者往往无法真正地形成有效决策，其地位落后于其他环节。“变革一定是要企业主亲力亲为。”韩教授郑重地说道，“为什么？企业架构和组织的变革，唯有企业主的推动才能够真正实现，所以我们常说企业主的格局将会影响企业的格局。”

物流自动化让位于整体效率

供应链变革强调的是整体效率提升，物流自动化自然也成为了重点之一。韩教授坦言，固然自动化能够为企业运营提高效率，但在他看来目前中国品牌并没有产生该有的效益，自动化的使用同样要建立在全局的思维下。尤其是不少企业以解决“库存”痛点而建设自动化，在韩教授看来更是误入歧途，库容量大意味着库存大，完全与鞋服品牌追求低库存、高周转率相背驰。中国鞋服行业不存在产能不足，而是缺乏“柔性”，自动化带来的低人工成本只能是“锦上添花”而非“雪中送炭”。

“百年长青”需要稳定和创新

作为永不落幕的行业之一，鞋服行业也为身处其中的品牌提供了成为“百年长青”的机会，关键在于品牌能否持续稳定的发展。其中，企业的稳定成为了首要因素，进步发展则需要依靠商品创新和供应链运营。企业一方面要不断地更迭和巩固商品创新的能力，另一方面则是要更重视供应链的构建和运营，无论企业处于何种状态和时期，都要以科学的整体逻辑来稳定地运营供应链，提升商品的流动性。

“未来技术的发展和应用也会使得鞋服供应链更高效，但前提是供应链本身就是处于高效、稳定的状态。”韩教授总结道，“现在是一个转型、洗牌的时代。我们愿意提供完整的思维体系和整体模式，帮助那些接受变革的企业，降低直接成本，加速他们的成功。这也是我们的使命。”