京东物流：重资产与竞合关系

京东、亚马逊刚开始电商业务的时候，规模小，业务少，那些物流商体量巨大，双方的关系是典型的持币购物，京东、亚马逊得到什么就是什么。有了一定体量后，这些电商跟物流商的关系更密切了，给他们更多的要求，物流商也开始投入更多的资源，主要是通用资源，但如何实现，还是物流商自己的事——这有点像制造领域的代工关系，京东、亚马逊涉入不深，如图1中的第①步。

京东、亚马逊继续成长，规模更大了，胳膊更粗了，定制化的需求就更多，提供更快的交付速度和更好客户体验，以便体现他们的差异化优势。这要求物流商投入更多的资源，主要是专属性强的资产，比如建更多、更小的配送中心，只为支持电商业务，特别是只为那几个电商节。这显著增加了物流商的风险，无异于建个教堂只为星期天。对物流商来说，投入这样的专用资产，就处于博弈中的不利地位。不愿意，但相当一部分业务来自京东、亚马逊，双方的依赖度增加，便成为相爱相克的竞合关系。

京东和亚马逊摆不平跟物流商的竞合关系，没法有效管理专属资产的风险，把它变成协作关系，来达到期望的服务水平，那就开始垂直整合，自建物流，走上重资产的路。京东、亚马逊自建物流后，围绕竞合关系的博弈问题解决了，对物流配送的控制力度也增强了，整体的配送服务也改善了（图1中的第②步），帮助两者获取更大的市场份额。

图1：京东物流的垂直整合之路

但是，垂直整合也带来了新问题：这些重资产的客户单一，需求单一，规模效益不够的问题浮上水面，直接表现就是物流成本高，物流业务长期不盈利，如图1中的第③步。实体物流是个重资产行业。自从自建物流后（京东是2012年注册物流公司，亚马逊物流是2015年正式启动），两个公司的固定资产周转率都在逐年下降，如图2。当然，亚马逊的业务比京东更复杂，比如AWS的数据中心相当重资产，后来并购的全食有很多店面，也是相当重，但不管是京东还是亚马逊，自建物流都是其重资产的重要构成。

规模效益以及其后的专用资产问题也是先前竞合关系的核心：电商要求更快的交付，第三方物流已有的网络达不到；解决方案呢，就是建更多的配送中心等措施，来缩短发货时间；这些设施一旦建成，非电商类企业整体上满足于已有的服务，也不愿意付更高的价得到更好的服务，这意味着这样的设施有某种专属性，规模效益不高，而且让供应商处于博弈劣势（万一京东、亚马逊这些最大的客户不用了怎么办）。这也是为什么第三方物流不愿投入巨资的原因。京东、亚马逊自建物流，规模效益的问题照旧，无非是专属资产的风险完全由京东、亚马逊来承担罢了。

图2：京东和亚马逊的固定资产周转率

数据来源：Y Charts，www.ycharts.com。

自建物流持续亏本，维持不住了，京东就开始剥离物流业务，成立独立的京东物流（2017年），让它们自负盈亏，途径是服务更多的客户，开辟更多的业务，并且谋求日后上市，这就是图1中的第④步。

附带解释一下，说京东的自建物流亏本，其实不准确：严格意义上讲，是京东零售卖不了个好价钱，没法把物流的高成本转移给消费者。根本原因呢，是因为在消费者眼里，京东物流带来的价值没有京东想象的大，所以不愿意支付更高的价格。如果你问消费者，消费者当然会说京东物流好。切莫搞错，如果真正好的话，为什么不愿意买单？这也说明，自建物流不是电商想象中的“核心竞争力”，因为“核心竞争力”的前提之一是客户要认可，而认可的根本表现就是愿意买单。

客户不认可，至少股东得认可，就如亚马逊，还处于跑马圈地阶段，自建物流对于市场份额的提升、股价的提升尚有意义，那就继续在那里亏着。京东呢，自建物流后，股价长期不温不火，表明股东也不认可。在客户和股东处都得不到回报，拆分物流也就成为京东的自然选择。

京东物流连续12年不盈利，刘强东深夜给员工发公开信诉苦，“核心原因就是外部订单量太少、内部成本太高。”[1]京东取消配送员的底薪，调低公积金的缴纳比例，引起相当大的争议[2]，但没有解决根本的问题：垂直整合下的重资产，客户单一，规模效益低下。

独立核算后，京东物流的首要目标就是找更多的客户，提高规模效益。作为具体措施，京东物流增加了配送员的揽活任务，也给更多的电商开放。这些电商呢，虽然在产品上不一定跟京东零售直接竞争，但在物流资源上却是竞争对手，特别是那些节假日的促销高峰，比如双十一、双十二。京东是京东物流的母公司，当然会获得更高的优先级；别的电商担心节假日得不到应有的服务，就不愿跟京东物流合作，做京东物流平日的备份——跟顺丰这样的第三方物流合作，节假日、旺季时得到公平对待的可能性更高。

京东物流为了获取更多客户的青睐，就得尽量跟京东撇清关系，就如当年德尔福跟通用汽车的情形。德尔福原来是通用汽车的一部分，当年拥有全球最大的零部件制造能力，但客户只有通用汽车，需求单一，规模效益还是不够，德尔福就开始找更多的客户。别的客户担心通用汽车的影响，自己得不到足够的重视，通用汽车就剥离德尔福，让德尔福独立上市（1999年）。这还不够，因为通用汽车是德尔福的最大股东，仍旧能够显著影响德尔福的资源配置。那好，通用汽车最终决定卖掉德尔福的股票（2011年）。最终，德尔福变成通用众多供应商中的一员，他们的关系也变成了典型的竞合关系。

对京东物流来说，需求多元化的漫漫征程至多才算开始。独立核算是第一步，是不是要上市，什么时候上市，上市后京东会不会最终放弃控制，都属于未知。

京东物流独立后，独立核算，成本压力更大，一分钱一分服务，当然希望京东零售按照市场水准付钱；京东零售呢，不但希望京东物流继续维持垂直整合时的高水平服务，而且能够每年每季地持续降价，成为供应商中的“模范”。要知道，独立后，京东物流说到底还是个物流公司，跟别的物流公司不会有本质上的区别——别人做不到的“物美价廉”，京东物流自然也做不到，这无可厚非。这不，两者的关系就不可避免地冲着竞合关系去了。

竞合关系下，作为客户，京东零售的选择有二：其一，按照市场价支付京东物流，但因为消费者不愿买单，那就自己承担亏损；其二，适当降低服务标准，以便降低物流成本，保持一定盈利。作为供应商，京东物流的选择也有二：其一，继续原来的质量来服务京东零售，但后者不愿付钱，那就京东物流继续亏损；其二，适当降低服务标准，以京东零售能够承担的价格服务，保持一定盈利。竞合博弈的结果呢，就是一分钱一分货，在京东零售愿意支付的价格下，京东物流给京东零售的服务势必打折扣；原来从专业物流商拿不到的服务，在京东物流身上也拿不到。如图3，降低物流成本，从而降低物流价格，同时以牺牲部分物流服务为代价，就成了最终的均衡。

图3：剥离后，京东物流和京东零售的博弈

独立核算后，京东物流为了减轻对京东零售的依赖，积极开拓更多的客户，包括非直接竞争的电商，客观上提高了别的电商的物流服务。一涨一跌，京东当年投入巨大代价，自建物流带来的物流差异化优势，也开始逐渐会归于平庸。

作为采购方，京东零售为了给京东物流更充分的竞争，一种做法就是导入更多别的物流商，就跟当年通用汽车对付德尔福、AMD对付格罗方德一样[3]。好处是，经过多年的能力建设，别的物流商也能更好地满足电商业务的需求（如图1中的虚线所示，其他物流商的能力也在提升）。

作为客户，京东零售的期望也会调整，原来不愿意给供应商的，比如更高的价格和其他承诺，经过垂直整合与解体的轮回后，现在也愿意给了。这就如NBA的球队，一直输球，就把主教练开了替罪；换了个教练，当然是继续输球，却没人再抱怨什么了。有些事，只有经历了才知道——经验不可替代，但这来回折腾这么一大圈，代价也是太大了吧。

于是，京东零售和京东物流就变成了典型的竞合做法。辛辛苦苦十几年，最终回到了解放前。京东的自建物流呢，其实是个过渡角色：专用资产，以高昂的代价，提供一流的服务，但消费者不愿买单；没法把成本向需求端转移，最终达成“一分钱一分货”的均衡。当年巨资建立的京东物流，也就泯然众人，成了一个典型的物流供应商，做着典型的物流供应商的事。你最终会变成你曾经讨厌的样子。